Educación y Empresa

jueves, septiembre 21, 2006

Lecturas recomendadas

En esta oportunidad me permito recomendar algunos libros que considero interesantes por su contenido y aplicabilidad al ámbito laboral. La información que poseen no sólo permite ampliar el conocimiento que tenemos sobre el área de la gestión de la formación, sino también generar ideas a partir de experiencias que sus autores recrean de otras organizaciones.

Sin más, aquí va una pequeña lista.

1. Jordi López e Isaura Leal. Cómo Aprender en la Sociedad del Conocimiento. Editorial Gestión 2000.
2. Chris Collison y George Parcell. Gestión del Conocimiento. Lecciones prácticas de BP. Ediciones Paidós.
3. Dave Ulrich. Recursos Humanos Champions. Editorial Granica.
4. La Iniciativa Emprendedora. Harvard Business Review y Ediciones Deusto.
5. Laurence Prusak y Thomas Davenport. Conocimiento en Acción. Prentice Hall.
6. Robert Kaplan y David Norton. Mapas Estratégicos. Ediciones Gestión 2000. HBS Press.

En otra ocasión sugeriré algunas páginas web con artículos de negocios, gerencia y formación.

La Oficina de Formación y Desarrollo (F+D):
Unidad Estratégica de la Organización

El tema de la formación de las personas en una organización no se soluciona con una lista de cursos, ni con una serie de eventos de juego o convivencias fuera de la oficina. Es un tema mucho más serio. El tema de la formación hoy día, posiciona o no a una organización dentro de la economía mundial, ofreciéndole la posibilidad de competir en el mercado al cual pertenezca con cierta ventaja respecto a sus pares. Formarse o no, se constituye como la posibilidad de estar incluido o excluido de la dinámica organizacional (visto desde la empresa) o de la dinámica laboral (visto desde la persona).

Las siguientes líneas, más que desarrollar una teoría o un sistema que permita comprender cómo la oficina de formación y desarrollo de una organización puede consolidarse como área estratégica, permite expresar algunos elementos que a mi consideración nos hacen reflexionar sobre lo qué hacemos, lo qué vemos y en definitiva lo que podemos aportar.

Recientemente leía un artículo de una revista de negocios, sobre un programa de desarrollo de líderes para los gerentes operativos de una reconocida empresa petrolera, el cual describía el proceso de creación, planificación y ejecución de un programa educativo a escala global. La inspiración del programa se sentaba sobre la posibilidad de que la formación, les otorgara a los gerentes la visión y personificación de la cultura corporativa que quería la empresa para sí misma, en primer lugar. Luego, el desarrollo del mismo incluiría contenidos esenciales a las actividades gerenciales propias de su nivel, el contexto organizativo de la empresa a nivel global y la comprensión de sus acciones respecto a todos los niveles de la corporación y finalmente la parte más intensiva del programa, como lo fue: el desarrollo de la competencia de liderazgo.

El gerente, en esta compañía y para el nivel seleccionado, es quien tiene la responsabilidad en la empresa de asumir las relaciones con los clientes, empleados y gerentes de mayor nivel, de forma que los resultados de las acciones y decisiones que toman, inciden en la calidad, servicio, innovación y estabilidad financiera de la multinacional. Allí el interés de fortalecerlo como líder de primera línea para las estrategias de la organización.

Este cuidado desde el punto de vista de la formación no es casual. A mi consideración las razones por las cuales esta empresa se vio motivada a realizar tales iniciativas para obtener resultados concretos en términos humanos, profesionales y económicos, obedecen al valor que le asigna la organización a la formación de las personas que forman parte de ella.

Las organizaciones plantean sus estrategias en función de crecimiento y desarrollo, los gerentes operativos alinean estas estrategias con planes e iniciativas para determinados períodos y lograr resultados. Durante todo este proceso, el liderazgo, la comunicación y la gestión operativa de cada área de la corporación debe apuntar al cumplimiento de las estrategias formuladas por la directiva de la empresa... y ¿dónde queda la formación?

Las actividades de formación, organizadas desde la oficina de formación y desarrollo, son las encargadas de proporcionar al personal de la empresa, la posibilidad de adquirir las competencias y conocimientos necesarios para conectar la estrategia de negocios con la acción. La estrategia de negocios nos dice qué vamos a hacer y hacia dónde vamos en términos concretos. La alineación de la estrategia con la formación supone ofrecer en términos de demanda, aquello que necesitan los profesionales para convertir el qué en el cómo, en otros términos, el saber qué (estrategia) hacia el saber cómo (acción), punto donde la formación juega su papel “estratégico”.

Por ello, la pregunta que resulta más importante para la organización y la cual está llamada a responder la Oficina de Formación y Desarrollo, entre otras áreas, sería: ¿cómo creamos una organización para lograr las estrategias de negocio a partir del desarrollo de competencias y conocimientos de los profesionales?

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jueves, septiembre 14, 2006

Las Actividades de la Oficina de
Formación y Desarrollo (F+D)

El propósito y las actividades de la unidad de formación y desarrollo de una compañía o institución de cualquier tipo, necesita estar relacionada directamente con los objetivos estratégicos de gestión, desarrollo y crecimiento de tal organización, por lo que su capital humano y su capital tecnológico debe estar adecuado a las capacidades y oportunidades de respuesta que los objetivos estratégicos dibujan en los horizontes de la organización.

En tal sentido, cuando pensamos en el propósito y las actividades de nuestra unidad de formación y desarrollo, no debemos ser poco creativos en cuanto a las competencias y conocimiento de las personas que allí se desempeñen como tampoco austeros en los recursos que se destinen para tales fines, puesto que en la actualidad, la tendencia de crecimiento económico de las compañías está estrechamente vinculada al conocimiento de las personas que laboran y dan respuesta dentro de ellas.

Un buen comienzo para visualizar la unidad de formación y desarrollo de la organización sería comprender aquellos elementos que son fundamentales en el diseño de la estrategia de educación corporativa de la organización, tales como el proceso de planificación educativa, la gestión de los proyectos y programas educativos, la comunicación y el mercadeo de los servicios de formación de la unidad en la organización y finalmente los adecuados mecanismos de evaluación de todos los elementos integrantes de la estrategia formativa de la organización.

Cada uno de los anteriores elementos no requiere una pesada y amplia estructura organizativa para la unidad, en términos de jerarquías, personal, y espacios físicos. Requiere tan sólo de la definición de sus elementos básicos y el asiento de todas las operaciones en metodologías que permitan ofrecer respuestas al servicio de formación que ofrece la unidad.

Los ejemplos de lo descrito anteriormente pueden ser, las referencias sobre métodos de planificación educativos ya sea para proyectos de innovación o diseños curriculares de programas en el caso de la planificación de la estrategia educativa; los métodos para gestionar los servicios de formación y mercadearlos dentro de la compañía para que todos conozcan el valor estratégico y la forma de acceder a éstos medios; los métodos para el seguimiento de los programas y proyectos como herramienta de control y dirección de todas las iniciativas que se adelanten y una batería de instrumentos de evaluación que permitan generar valores para medir los resultados e introducir mejoras en aquellos aspectos que sean necesarios.

De forma tal que estas actividades básicas en la unidad de formación y desarrollo de una compañía, requieren entonces de competencias generales y especializadas del conjunto de profesionales que laboren dentro de ella, procedimientos específicos que descansen en un modelo gerencial adecuado a las estructuras de trabajo, vinculadas con las competencias de las personas que pertenecen al equipo y los requerimientos tecnológicos específicos que soporten todo el esfuerzo intelectual que dispone el equipo al servicio de la organización completa.

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