Educación y Empresa

lunes, octubre 30, 2006

Organizaciones que aprenden,
organizaciones inteligentes…
(parte 1)

Las siguientes ideas forman parte de un conjunto de artículos que publicaré sobre las organizaciones que aprenden, con el propósito de examinar aquellas actividades que diferencian a unas u otras empresas que pertenecen a la economía de hoy. En esta oportunidad “la organización que aprende” es la primera entrega, debido a que para todo tema debe existir un principio y cuál mejor que digamos de qué se trata lo que queremos hablar, en las siguientes cuatro o cinco semanas.

Posterior a este artículo, comentaremos cuáles son esas actividades más comunes de las organizaciones de aprendizaje, la forma cómo estas pueden construirse y el modo como podemos evaluarlas para medir sus resultados. Todas estas reflexiones e ideas surgen a raíz de unas lecturas sobre un trabajo del profesor David Garvin de la Escuela de Negocios de Harvard, publicadas en una edición de sus revistas más comunes. Podemos decir, que forman parte de mis resúmenes de lectura (por lo que encontraremos en ocasiones citas textuales), que han permitido posteriores reflexiones y trabajos que poco a poco podemos ir compartiendo.

A continuación…

La organización que aprende

Las empresas constantemente intentan perfeccionarse para ser más competitivas. Los programas de mejora para éstas son innumerables, pero los resultados que éstos aportan a la empresa son insignificantes. Este hecho ocurre porque la mayoría de las empresas no han captado que la mejora continua exige un compromiso con el aprendizaje.

Para resolver un problema, introducir un producto y reorganizar un proceso, es necesario ver el mundo con una nueva luz y actuar en consecuencia. Si falta el aprendizaje, las empresas –y las personas– simplemente repetirán las antiguas prácticas, el cambio seguirá siendo superficial y las mejoras serán fruto de la casualidad o durarán poco (Garvin, “Crear una organización que aprende”, p. 53).

La dificultad que existe para ver la relación entre aprendizaje y mejora continua se debe a que la mayoría de las presentaciones sobre la organización que aprende o la organización que crea conocimiento, se centra en grandes temas, elevados principios y amplias metáforas, en lugar de explicar los duros detalles de la práctica; dejando sin resolver tres cuestiones fundamentales, cada una de ellas esencial para una eficaz puesta en práctica.

La primera cuestión es la del significado. Necesitamos una definición bien fundada y plausible de lo que es una organización que aprende, una definición realizable y fácil de aplicar. La segunda es la de gestión. Necesitamos unas orientaciones más claras de la práctica, cuajadas de recomendaciones operativas y no de elevadas aspiraciones. La tercera es la de evaluación. Necesitamos mejores herramientas para examinar el nivel y ritmo de aprendizaje de la empresa, a fin de saber si se ha logrado alguna mejora real (Garvin, Ob. cit., p. 54- 55).

Garvin agrega a lo anterior que, una vez que los directores de las organizaciones asuman estas tres cuestiones empieza a contar con fundamentos más sólidos que le permiten implantar una organización de aprendizaje. Es necesario que los directores asuman que para que el aprendizaje se convierta en un objetivo significativo de la empresa, primero ellos deben comprender lo que es.

En la búsqueda del significado de la organización que aprende, la mayoría de los académicos manifiestan acuerdo en que el aprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el tiempo y que se relaciona con la adquisición de conocimiento y la mejora del rendimiento; sin embargo difieren en muchos aspectos, como por ejemplo: algunos tienen creencias como: que el aprendizaje está relacionado con el cambio de conducta, el procesamiento de la información, las ideas compartidas, las rutinas empresariales y la memoria.

Para precisar los términos y adoptar una idea válida de lo que es una organización que aprende, Garvin propone la siguiente definición: “una organización que aprende es una organización experta en crear; adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento” (Garvin, Ob. cit., p. 56). Esta definición aporta elementos bastantes claros de lo que debe ser la organización para que se produzca aprendizaje: las nuevas ideas son esenciales, existe creatividad y se comunican las ideas entre personas. Son las nuevas ideas las que ponen en marcha la mejora de la organización porque mediante ellas “se introducen cambios consecuentes en la forma de realizar el trabajo, sólo existirá un potencial de mejora” (Garvin, Ob. cit., p. 56).


Basado en:

David Garvin. “Crear una Organización que Aprende” (1993). En: Gestión del Conocimiento. Harvard Business Review (2000). Ediciones Deusto. Bilbao, España.

jueves, octubre 05, 2006

Revistas recomendadas

Los libros no son la única manera de mantenernos actualizados, las revistas científicas o de negocios son una buena forma de estar al día y al pulso de los cambios en las organizaciones. De hecho, comparativamente hablando, los procesos de edición entre los libros y las revistas para publicar hallazgos, innovaciones, nuevas prácticas o teorías son más rápidos en estas últimas que en los tradicionales libros.

Hoy les invito a consultar las siguientes publicaciones, que para mí, han sido de importancia al momento de comparar, generar y discutir ideas, que forman parte de mi trabajo diario, no sólo directamente con los resultados que ofrezco a mi organización, sino también con la mirada que amplío a medida que voy conociendo otras realidades.

1. Harvard Business Review. Revista con contenidos de negocios, gerenciales, organizacionales y de cambio. Presenta los últimos estudios y las visiones de quienes día a día forman parte y dan vida a la primera escuela de negocios a nivel mundial. Aquí se encontrarán referencias sobre autores, libros y otras publicaciones, además de programas de formación en el exterior.

2. Gerente. Revista latinoamericana con edición venezolana. Contiene información puntual sobre las mejores prácticas y puntos de vista de empresas y gerentes a nivel nacional, así como también información general sobre los mercados financieros, capitales, de inversiones y temas de interés para quienes están en la movida empresarial.

3. Debates IESA. Es una publicación venezolana, con alto prestigio académico, por su carácter científico y por la forma como aborda temas de interés para el gerente venezolano, basado en teorías, herramientas y métodos que pueden contribuir a que los profesionales de la gerencia y las empresas tengan mejores vías de crecimiento.

4. HBS Working Knowledge. Sitio web electrónico que agrupa de forma gratuita, artículos, foros, papers y otros escritos sobre temas de liderazgo, finanzas, gerencia, estrategia, responsabilidad social, entre otros. Es muy recomendable puesto que quienes publican en esta página son profesores universitarios reconocidos e investigadores del área empresarial.

Por los momentos, espero que disfruten con estas recomendaciones.

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martes, octubre 03, 2006

Pregunta para la discusión...

¿Por qué en tu trabajo las personas no desarrollan al máximo su potencial?


Elige una de estas opciones y coméntanos por qué de tu respuesta.


a. Cultura gerencial muy pobre.
b. Poco liderazgo de los gerentes.
c. Profesionales con poco compromiso.
d. Pocas redes de colaboración.
e. Baja cultura de formación profesional.

Si tu opción no es ninguna de las anteriores, comparte igualmente tu experiencia...

Diagnóstico de Formación en la Organización
(parte 1)

Un diagnóstico es una doble oportunidad para la Oficina de Formación y Desarrollo (F+D) de posicionarse como área estratégica dentro de la organización. Primero porque se constituye como una posibilidad de alinear la estrategia de negocios con la estrategia educativa, formando los profesionales que la organización del conocimiento necesita para responder ante la economía de la tercera ola. Segundo es una posibilidad de formar y culturizar a los profesionales de cualquier disciplina dentro de la organización, de la importancia que tiene la educación corporativa para el logro de la estrategias de negocios, lo cual, trae como consecuencia, la valorización de la oficina de F+D y los profesionales de la educación, administración y negocios e industriólogos que allí trabajen.

En cuanto a la primera oportunidad,

Cuando nos referimos a la estrategia de negocios estamos hablando en sencillos términos, de las formas como la organización alcanzará determinados planes y proyectos, en un período determinado. Nos referimos a cómo la organización desarrollaría políticas de comunicación, educación, motivación y alineación con todas las unidades operativas de la misma.

Por ello, el diagnóstico de necesidades de formación, en cuanto a las políticas de educación de la organización, particularmente en su estrategia de educación corporativa, ofrece la posibilidad de analizar dónde están las unidades de la corporación y dónde deberían estar en materia de conocimiento y competencias, para que sus profesionales sean lo más competitivos posibles, en un entorno dinámico. El diagnóstico es un proceso planificado y sistemático para comprender qué hacen las áreas o unidades y qué necesitan saber para tener éxito.

Alinear significa vincular una cosa con otra… y las “cosas”, que proponemos vincular son nada más y nada menos que la estrategia de negocios (lo que quiere la empresa) y la estrategia educativa (lo que necesita saber para hacer lo que quiere). De tal forma que nos atrevemos a decir que existe una relación indispensable entre estos dos elementos para generar una ventaja competitiva en el capital humano de la organización, quienes son los responsables de la ejecución de la estrategia de negocios y una de las bases de la vida organizacional.

Las ideas surgen de la experiencia personal y del intercambio con colegas de distintas empresas, tales como: la administración pública, instituciones financieras, sector industrial y sector servicios (específicamente consultoras), sobre la forma cómo los recursos humanos participan en las actividades de diagnóstico. Para todas es común la práctica de elaboración de una lista de cursos de interés para las distintas áreas, tomando en cuenta principalmente el presupuesto disponible.

Obviamente, en las actividades de diagnóstico se debe prever el presupuesto destinado para la formación de la organización, pero sobretodo, debe pensarse cómo puede ser optimizado en función de la estrategia de negocios, y cómo puede ser la escogencia de las actividades de formación para lograr mayor alcance e impacto en la organización. Se trata de ir más allá de una lista de cursos.

Por ello, se proponen algunas ideas para contribuir a la alineación de las estrategias en comento...

En primer lugar, visualizar los procesos y actividades centrales de la organización y sistematizarlos en una lista de contenidos o competencias, teniendo en cuenta aquellas cuestiones que ningún profesional puede dejar de saber dentro de la empresa.

Hacer este ejercicio permite identificar el saber cómo, que necesita todo empleado, conforme a los principales objetivos de la organización. En consecuencia, procurar que el saber cómo de “todos” esté alineado con la estrategia de negocios, deriva en un lenguaje común, claridad de objetivos y estrategias, conocimientos técnicos básicos y generales, conciencia organizacional y cultura corporativa sólida.

No se trata de actividades de cultura organizacional o inducción únicamente, se trata de atender temas neurálgicos, como para una industria puede ser un programa de productividad y calidad en los procesos, para una empresa de servicios un programa de gestión de servicios, para un banco puede ser un programa de educación financiera, y así ejemplos de temas claves que sitúan con conocimientos y competencias a los profesionales de dichos lugares.

En segundo lugar, delimitar los conocimientos gerenciales que permitan que los profesionales de la organización puedan adaptarse a los cambios, ver la competitividad como un momento de crecimiento, comprender conceptos como liderazgo, estrategia, gestión de negocios e inversiones, gestión de conocimiento, etc.

Temas que revisten importancia para los profesionales de diferentes posiciones. Por lo general se cuida esta formación para los ejecutivos y altos directivos, pero la transmisión de estos contenidos y el desarrollo de competencias asociadas a ellos, puede contribuir sensiblemente a la conversión de aquellas actividades intangibles en resultados concretos, que buscan materializarse a través de la estrategia de negocios.

Tercero, sucede que hay áreas con actividades muy específicas dentro de la organización, por lo que se recomienda sean atendidas en procesos consecutivos y no como medidas ocasionales a necesidades puntuales, de forma que se incrementen lo largo del tiempo (sólo si es necesario) en iniciativas de formación más amplias, o al menos en su planificación puntual logren los resultados con el impacto que se esperan.

Finalmente, en cuanto a la primera oportunidad, podemos cerrar diciendo que el diagnóstico debe recoger lo que necesita la organización para hacer de sus empleados mejores personas y mejores profesionales, que trabajen en función de lo que saben y no de lo que hacen, únicamente. Lo importante no es hacer... el hacer sólo se convierte en trabajo operativo y administrativo, el cual sabemos que es necesario, pero el saber se constituye un activo vital para la economía de hoy, puesto que está cargada de innovación, creatividad y conocimiento, para lo que día a día tenemos que asumir.

Comprendemos que no recogemos en las ulteriores líneas todos los aspectos que se enmarcan en un diagnóstico, pero señalamos algunas que pueden apuntar para la reflexión, sobre la necesidad de una estrategia de educación corporativa.

En cuanto a la segunda oportunidad, dejaremos la entrega para la segunda parte...