Educación y Empresa

martes, octubre 03, 2006

Diagnóstico de Formación en la Organización
(parte 1)

Un diagnóstico es una doble oportunidad para la Oficina de Formación y Desarrollo (F+D) de posicionarse como área estratégica dentro de la organización. Primero porque se constituye como una posibilidad de alinear la estrategia de negocios con la estrategia educativa, formando los profesionales que la organización del conocimiento necesita para responder ante la economía de la tercera ola. Segundo es una posibilidad de formar y culturizar a los profesionales de cualquier disciplina dentro de la organización, de la importancia que tiene la educación corporativa para el logro de la estrategias de negocios, lo cual, trae como consecuencia, la valorización de la oficina de F+D y los profesionales de la educación, administración y negocios e industriólogos que allí trabajen.

En cuanto a la primera oportunidad,

Cuando nos referimos a la estrategia de negocios estamos hablando en sencillos términos, de las formas como la organización alcanzará determinados planes y proyectos, en un período determinado. Nos referimos a cómo la organización desarrollaría políticas de comunicación, educación, motivación y alineación con todas las unidades operativas de la misma.

Por ello, el diagnóstico de necesidades de formación, en cuanto a las políticas de educación de la organización, particularmente en su estrategia de educación corporativa, ofrece la posibilidad de analizar dónde están las unidades de la corporación y dónde deberían estar en materia de conocimiento y competencias, para que sus profesionales sean lo más competitivos posibles, en un entorno dinámico. El diagnóstico es un proceso planificado y sistemático para comprender qué hacen las áreas o unidades y qué necesitan saber para tener éxito.

Alinear significa vincular una cosa con otra… y las “cosas”, que proponemos vincular son nada más y nada menos que la estrategia de negocios (lo que quiere la empresa) y la estrategia educativa (lo que necesita saber para hacer lo que quiere). De tal forma que nos atrevemos a decir que existe una relación indispensable entre estos dos elementos para generar una ventaja competitiva en el capital humano de la organización, quienes son los responsables de la ejecución de la estrategia de negocios y una de las bases de la vida organizacional.

Las ideas surgen de la experiencia personal y del intercambio con colegas de distintas empresas, tales como: la administración pública, instituciones financieras, sector industrial y sector servicios (específicamente consultoras), sobre la forma cómo los recursos humanos participan en las actividades de diagnóstico. Para todas es común la práctica de elaboración de una lista de cursos de interés para las distintas áreas, tomando en cuenta principalmente el presupuesto disponible.

Obviamente, en las actividades de diagnóstico se debe prever el presupuesto destinado para la formación de la organización, pero sobretodo, debe pensarse cómo puede ser optimizado en función de la estrategia de negocios, y cómo puede ser la escogencia de las actividades de formación para lograr mayor alcance e impacto en la organización. Se trata de ir más allá de una lista de cursos.

Por ello, se proponen algunas ideas para contribuir a la alineación de las estrategias en comento...

En primer lugar, visualizar los procesos y actividades centrales de la organización y sistematizarlos en una lista de contenidos o competencias, teniendo en cuenta aquellas cuestiones que ningún profesional puede dejar de saber dentro de la empresa.

Hacer este ejercicio permite identificar el saber cómo, que necesita todo empleado, conforme a los principales objetivos de la organización. En consecuencia, procurar que el saber cómo de “todos” esté alineado con la estrategia de negocios, deriva en un lenguaje común, claridad de objetivos y estrategias, conocimientos técnicos básicos y generales, conciencia organizacional y cultura corporativa sólida.

No se trata de actividades de cultura organizacional o inducción únicamente, se trata de atender temas neurálgicos, como para una industria puede ser un programa de productividad y calidad en los procesos, para una empresa de servicios un programa de gestión de servicios, para un banco puede ser un programa de educación financiera, y así ejemplos de temas claves que sitúan con conocimientos y competencias a los profesionales de dichos lugares.

En segundo lugar, delimitar los conocimientos gerenciales que permitan que los profesionales de la organización puedan adaptarse a los cambios, ver la competitividad como un momento de crecimiento, comprender conceptos como liderazgo, estrategia, gestión de negocios e inversiones, gestión de conocimiento, etc.

Temas que revisten importancia para los profesionales de diferentes posiciones. Por lo general se cuida esta formación para los ejecutivos y altos directivos, pero la transmisión de estos contenidos y el desarrollo de competencias asociadas a ellos, puede contribuir sensiblemente a la conversión de aquellas actividades intangibles en resultados concretos, que buscan materializarse a través de la estrategia de negocios.

Tercero, sucede que hay áreas con actividades muy específicas dentro de la organización, por lo que se recomienda sean atendidas en procesos consecutivos y no como medidas ocasionales a necesidades puntuales, de forma que se incrementen lo largo del tiempo (sólo si es necesario) en iniciativas de formación más amplias, o al menos en su planificación puntual logren los resultados con el impacto que se esperan.

Finalmente, en cuanto a la primera oportunidad, podemos cerrar diciendo que el diagnóstico debe recoger lo que necesita la organización para hacer de sus empleados mejores personas y mejores profesionales, que trabajen en función de lo que saben y no de lo que hacen, únicamente. Lo importante no es hacer... el hacer sólo se convierte en trabajo operativo y administrativo, el cual sabemos que es necesario, pero el saber se constituye un activo vital para la economía de hoy, puesto que está cargada de innovación, creatividad y conocimiento, para lo que día a día tenemos que asumir.

Comprendemos que no recogemos en las ulteriores líneas todos los aspectos que se enmarcan en un diagnóstico, pero señalamos algunas que pueden apuntar para la reflexión, sobre la necesidad de una estrategia de educación corporativa.

En cuanto a la segunda oportunidad, dejaremos la entrega para la segunda parte...