Educación y Empresa

lunes, noviembre 06, 2006

Organizaciones que aprenden,
organizaciones inteligentes...

(parte 2)

Con este artículo he querido recoger en una sola entrega aquellas actividades básicas de toda organización que aprende, con el propósito de ir generando un lenguaje común a medida que voy realizando ediciones en el blog. La idea es relacionar estudios y prácticas.

La tónica de estas líneas son similares a la parte anterior, ya que son basadas en las investigaciones y experiencias de David Garvin, cuyo artículo ya lo citabamos en la edición 1. Disfrútenlo... y cualquier comentario o duda, el link está abierto para ustedes.

Actividades de las organizaciones de aprendizaje

Las empresas que gestionan conocimiento y producen aprendizaje, lo realizan de forma estudiada, no por azar, cumpliendo con una serie de pautas y prácticas que le aportan mayor significado y éxito a lo que realizan. Según Garvin, la empresa que aprende es experta en cinco actividades principales: resolución sistemática de problemas, experimentación de nuevos enfoques, aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender, aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas, y en transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a lo largo de toda la empresa. Cada una de esas actividades vienen acompañadas de una mentalidad, un conjunto de herramientas y un modelo de conducta distintivas a cada una de ellas. Agrega este autor que las empresas que introducen estos sistemas y procesos que respalden estas actividades y las integren en el tejido de su operatividad cotidiana podrán gestionar su aprendizaje de forma más eficaz.

1. Resolución sistemática de problemas: esta primera actividad se basa fundamentalmente en la filosofía y métodos del movimiento por la calidad. Entre los plantemientos principales encontramos:
· La actividad se debe basar en el método científico para diagnosticar los problemas, y no en las conjeturas (lo que Deming llamaba el ciclo “planificar, hacer, comprobar, actuar”, y lo que otros denominan la técnica “presentar hipótesis, comprobar hipótesis”.
· Insistir en obtener datos, en lugar de suposiciones, como base para la toma de decisiones (lo que los expertos en calidad llaman “gestión en base a hechos”).
· Emplear herramientas estadísticas sencillas para estructurar los datos y extraer conclusiones.

En las empresas la formación en este tipo de actividad se centra principalmente en las técnicas para la resolución de problemas, utilizando para ello ejemplos y ejercicios prácticos. Sin embargo una de las dificultades que se presenta es la formación en una mentalidad apropiada para este tipo de prácticas, en la cual es necesaria la exactitud y la precisión para el aprendizaje, debido a que los empleados deben razonar más disciplinadamente, prestar más atención a los detalles y cuestionarse continuamente sobre la verdad de los hechos que perciben. Los empleados deben ser conscientes de que acercarse a la realidad no es suficiente, deben ir más allá, ésta es la clave del aprendizaje.

Respecto a esta actividad de las organizaciones que aprenden, comenta el autor una experiencia de Xerox que es muy significativa. Todos los empleados recibieron formación sobre este enfoque y fue denominada la iniciativa como “liderazgo mediante calidad”. Todos los empleados fueron preparados en técnicas de resolución de problemas, mediante un proceso de seis fases: identificación y selección del problema, análisis del problema, generación de posibles soluciones, elección de la solución y planificación, puesta en marcha de la solución y evaluación de la solución.

2. Experimentación: esta actividad se orienta a la búsqueda sistemática de nuevo conocimiento y su comprobación con relación a las operaciones de la empresa. Es fundamental para su puesta en práctica la utilización del método científico, pero a diferencia de la resolución de problemas, la experimentación se realiza cuando está motivada por horizontes de oportunidad o de expansión, y no por las dificultades del momento. la experimentación como actividad adopta entonces dos formas de expresión: los programas de continuidad y los proyectos de demostración.

Los programas continuados consisten en una serie consecutiva de pequeños experimentos dirigidos a obtener mejoras incrementales de conocimiento mediante un esfuerzo conjunto por lograr un flujo estable de nuevas ideas sobre los procesos que realiza la empresa, para aumentar el rendimiento y la calidad de los procesos y productos. Este tipo de programas suelen tener incentivos para asumir riesgos, para que los empleados perciban que las ventajas de la experimentación son superiores a los costos porque a medio o largo plazo traen resultados beneficiosos. Es prudente señalar que el control y la responsabilidad que se realiza en la experimentación deberían ser a través de un proceso cercano para que la vivencia no se convierta en un hecho peligroso para la empresa. Los programas continuados exigen de los directores y empleados, formación y conocimiento que es recomendable adquirir mediante adiestramiento, lo cual será necesario para realizar y evaluar los experimentos y poder permitir abierto el flujo de nuevas ideas mediante diversas técnicas. Los programas de formación son los que se centran en un punto muy concreto e imparten un conjunto de técnicas adaptadas a las necesidades de los empleados.

Los proyectos de demostración son programas de experimentación de mayor volumen y complejidad que los experimentos continuados. Están relacionados con cambios holísticos y sistémicos introducidos en una sola planta y son emprendidos con el objetivo de desarrollar nuevas capacidades empresariales, esto supone una ruptura drástica con las prácticas anteriores, por lo que se requiere de una preparación desde el principio utilizando un enfoque de “eliminar lo anterior”.

Los proyectos de demostración tienen en común varias características distintivas:

· Normalmente son el primer proyecto que incorpora los enfoques y principios que la empresa espera adoptar más tarde a gran escala. Por esa razón son más un esfuerzo de transición que un objetivo definitivo, y aplican en gran parte el sistema de “aprender haciendo”. Es muy habitual introducir correcciones a medio camino.

· Establecen de un modo implícito orientaciones de política y reglas de decisión a seguir en posteriores proyectos. Los directores deberían transmitir poderosas señales, si es que desean establecer nuevas normas.

· A menudo, se enfrentan a duras pruebas por parte de los empleados que desean comprobar si las reglas han cambiado realmente.

· Normalmente son desarrollados por equipos multidepartamentales bajo la responsabilidad directa de la alta dirección.

· Suelen tener sólo un impacto muy limitado sobre el resto de la empresa, a no ser que vengan acompañados de estrategias explícitas para transmitir el aprendizaje.

Tanto si se trata de proyectos de demostración (...) o de programas continuados (...), todas las formas de experimentación persiguen el mismo objetivo: pasar del conocimiento superficial a la comprensión profunda. En su expresión más simple, la distinción está entre saber cómo se hacen las cosas y saber por qué ocurren. Saber el cómo es un conocimiento parcial; está basado en normas de conducta, reglas prácticas y en la utilización de los equipos materiales. Saber el por qué es más fundamental: capta la relación subyacente causa- efecto y explica las excepciones, las adaptaciones y los hechos imprevistos (Garvin, Ob. cit., p. 66- 67).

El conocimiento sobre lo que realiza la empresa puede ser ordenado en una jerarquía que va desde la comprensión limitada sobre lo que allí sucede, hasta un conocimiento más completo, que permite prever y controlar todas las contingencias. En estas circunstancias la experimentación y la resolución de problemas fomentan el aprendizaje al impulsar a la empresa hacia lo alto de la jerarquía llevando el conocimiento desde los niveles más bajos hasta los más altos.

3. Aprender de las experiencias del pasado: esta actividad consiste en que la empresa repase sus éxitos y fracasos, los examine sistemáticamente y considere las lecciones aprendidas de forma que sea fácilmente accesible a los empleados. El hecho de no reflexionar sobre el pasado, desestima el valioso conocimiento que se está perdiendo. “El conocimiento obtenido de los fracasos es muchas veces fundamental para obtener el éxito en el futuro. En su más sencilla expresión, el fracaso es el profesor experto” (Garvin, Ob. cit., p. 67). Garvin para profundizar en las ideas de esta actividad señala los aportes de un experto en el tema:

Es una mentalidad que (...) permite a las empresas reconocer el valor del fracaso fructífero, como contraste con el éxito estéril. Un fracaso fructífero es el que conduce a nuevas percepciones e ideas que, de ese modo, aumentan el conocimiento comúnmente aceptado en la empresa. Un éxito estéril se produce cuando algo da buen resultado, pero nadie sabe cómo o por qué (Garvin, Ob. cit., p. 69).

4. Aprender de los demás: esta actividad surge de la observación de los directores en otras empresas distintas a las suyas, y en el modo como realizan su labor. No todo el aprendizaje proviene de la reflexión y el autoanálisis. La idea central es mirar el entorno más allá de lo inmediato para obtener nuevas perspectivas. Se entiende que los directores inteligentes saben que las empresas pertenecientes a sectores distintos de la suya pueden ser una fértil fuente de ideas y servir como catalizadoras de un razonamiento creativo. Este proceso ha sido denominado benchmarking.

El benchmarking “es una actividad de continuo aprendizaje e investigación dirigida a descubrir, analizar, adoptar y poner en práctica las mejores prácticas del sector”. Las mayores ventajas de realizar este proceso dentro de las organizaciones se obtienen producto del estudio de las prácticas aplicadas y de la forma en que se realiza el trabajo. Este proceso se inicia rigurosamente con una investigación dirigida a identificar las empresas que aplican las mejores prácticas, luego continúa con un examen de las prácticas en la empresa y de su rendimiento, sigue con una serie de visitas sistemáticas a las plantas seleccionadas, y concluye con un análisis de los resultados, la presentación de unas recomendaciones y la puesta en práctica. Otra fuente importante de información la constituyen los clientes, ya que ofrecen a la empresa información actualizada sobre el producto, comparaciones con la competencia, ideas sobre los cambios preferidos y una retroalimentación inmediata acerca del servicio y la forma de utilizar el producto.

El autor a quien venimos refiriendo señala que cualquiera que sea la fuente de las ideas externas, el aprendizaje sólo se produce si en la empresa existe un entorno receptivo. Los directivos no pueden ponerse a la defensiva, sino más bien demostrar actitudes de apertura, estar dispuestos a la crítica o a las malas noticias. Estas actitudes son difíciles pero fundamentales para el éxito. Las organizaciones que funcionan sobre la premisa “nosotros estamos en lo cierto, se equivocan ellos” o que sostienen que las otras empresas nada le aportan, raras veces aprenderán; por el contrario, la organización que aprende cultiva la escucha atenta y la mente abierta.

5. Transmisión del conocimiento: esta actividad consiste en la difusión de los aprendizajes a lo largo de toda la empresa con rapidez y eficacia, para que las ideas produzcan mayor impacto al ser compartidas por muchos, en lugar de ser conocidas por muchos. Algunos mecanismos para hacer que esto funcione pueden ser: informes escritos, orales, y visuales, así como visitas y recorridos por la empresa, programas de rotación de personal en distintos puestos de trabajo, programas de formación y programas de normalización y estandarización.

En el caso de los informes para la transmisión de conocimientos, éstos se realizan para presentar un resumen de lo que se ha descubierto, presentan listas de lo que hay que hacer y lo que hay que evitar, y describen los hechos y procesos más relevantes. Las visitas son un medio popular para compartir el conocimiento especialmente en las multinacionales con muchas sedes, éstas visitas son más eficaces cuando se adaptan a las necesidades de cada una de las distintas audiencias. Sin embargo, tanto los informes como las visitas, agrega Garvin, son medios mediocres para la transmisión de conocimientos porque no es posible comunicar los valiosos detalles que subyacen a los complejos procesos de gestión, “asimilar hechos a base de leerlos o ver una demostración es una cosa; experimentarlos personalmente es otra totalmente distinta” (Garvin, Ob. cit., p. 74).

Los programas de rotación de personal se plantean como una opción interesante para mejorar los resultados de diversos grupos de trabajo. En ocasiones los empleados están en contacto a diario con expertos, de quienes se benefician grandemente de sus capacidades y conocimientos, el hecho de trasladarlos a distintas partes de la empresa sirve para compartir esa riqueza de conocimiento. Los traslados pueden realizarse a cualquier nivel y dan mejor resultado cuando hacen posible que los expertos ofrezcan lo que han aprendido a toda la empresa y lo difundan en forma de nuevas normas, políticas o programas de formación.

Los programas de formación y adiestramiento se plantean también como unas eficaces herramientas para la transmisión de conocimientos, pero para que la eficacia de éstos sea máxima deben estar concebidos para la práctica. No se debe suponer que el nuevo conocimiento será aplicado sin medidas concretas dentro de la organización, para formar hay que acompañar el proceso a través de estrategias y acciones reales en la empresa, creando espacios para desarrollar conocimientos. Los incentivos para el progreso de la organización mediante la aplicación de nuevo conocimiento puede ser una estrategia para que la formación y la práctica mantengan una vinculación directa.

Hasta la siguiente entrega!



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