Educación y Empresa

2007-12-26T03:09:00.000Z

CincoIdeas

En la rutina que mantengo diariamente, siempre procuro dedicar entre 15 minutos a 1 hora diaria de lectura, a alguna información del tema de las organizaciones y los negocios. El lugar para ello, puede ser cualquiera, desde mi oficina hasta mi habitación en casa. La razón por la que siempre procuro ese tiempo la atribuyo a lo que denomino muy personalmente espíritu emprendedor.

Cuando pasó por mi mente escribir esta nota, se dio básicamente porque quiero compartir con otros jóvenes profesionales mi visión sobre lo que podría hacer un profesional cuando su espíritu es emprendedor y se encuentra ávido de aprendizaje en el tema de las organizaciones y los negocios, sin menoscabar que esto pueda interesarle a cualquiera.

Por ello, ofrezco cinco ideas que pongo en práctica constantemente, con el propósito de consolidar mi formación con el devenir de los años, la cual, por lo que llevo me suena mucho a que es más un pasillo amplio y emocionante, que un lugar al que llegar.

Idea 1. Construir una biblioteca física y virtual. Probablemente esta idea sea trillada, pero no lo es cuando una persona ve el aprendizaje como una constante en su quehacer profesional. La biblioteca personal es una vía de formación, no sólo es un depositario de información. No hay nadie mejor para decirte que aprender, que uno mismo y unos cuantos libros, revistas o artículos escogidos precisamente por uno mismo. La tarea de enseñar y aprender debe hacerse con cariño, y si uno se tiene cariño, pues el resultado puede ser bastante bueno!

La idea es identificar aquellas fuentes de información que más atraen por su temática y adquirirlas. La vía puede ser visitando periódicamente librerías, explorando en internet la recomendación de libros en el área de interés y suscribiéndose a publicaciones periódicas reconocidas. En mi caso estoy suscrito a tres publicaciones, dos en el área de negocios y una en lo económico y visito cada dos o tres meses una librería muy buena que contiene títulos sobre el tema de los negocios. Esto es sólo un ejemplo.

Pero no sólo veamos la biblioteca como espacio físico. Existen en internet un sin número de publicaciones y boletines que nutren con experiencias prácticas y noticias recientes que por más que los diarios y las imprentas pretendan recogerlos, no son tan ágiles como las entregas por internet. Por ello sería estupendo que hagan una biblioteca en favoritos o se suscriban a algún servicio de lector de RSS para recibir información de todo tipo y de todas partes casi en tiempo real. Las empresas además suelen tener boletines bastante interesantes, y si de ser el caso quieren conservar alguno, dispongan alguna carpeta de papers en su computadora para los fabulosos y siempre atractivos en presentación, archivos pdf.

Idea 2. Incluirse y promover las redes. Es ideal para todo profesional saber que hacen los demás y que los demás sepan que haces tú! Esto te incluye en un intercambio bastante interesante que te aporta conocimiento y roce que probablemente solo no llegarías a tener. Las redes no sólo surgen en el trabajo, surgen en lo social también. Por lo que es bueno dedicarle tiempo a ello. En la actualidad en internet existen múltiples portales y herramientas para hacerlo, no los desperdicies, afíliate a uno y aprovéchalo! No olvides tampoco promover brindis con amigos, reuniones en casa o cualquier evento que te dé la oportunidad de hacer… redes.

Idea 3. Haz benchmarking. En pocas palabras es la actividad que haces para medir comparativamente un sistema con otro, una práctica con otra, a través de indicadores de rendimiento por ejemplo. Pero la idea no es tan difícil cuando la haces tú mismo para las actividades que más te interesan. Básicamente lo que propongo es que todo lo que veas en tu campo laboral, en tus lecturas, en tus ideas emprendedoras o de negocios, siempre busques referenciales.

Las referencias son buenas porque te indican los caminos que han tomado otros, si éstos han fallado, si han tenido éxito o te despiertan la creatividad para hacerte más competitivo o hacer tu idea o producto mucho mejor de lo existente. Se trata de explorar lo que ya se conoce y en el que tu tengas ganas de mejorar o hacer distinto. No se trata de copiar, cuidado… se trata de gestionar conocimiento, y ahí vamos con la idea 4.

Idea 4. Gestionar conocimiento. Todo profesional debe buscar articular todo lo que sabe con todo lo que hace, de esta forma puede agregar valor. Gestión del conocimiento no es saber todo, sino saber cómo. Si conoces un tema y lo requieres para el trabajo, aplícalo! Si no conoces un tema, pero sabes dónde está la información, búscala! Si no conoces el tema, ni tampoco dónde puedes ubicar información, contacta a alguien que si sepa. Fíjate como en esta idea conecto las anteriores.

Cuando se gestiona conocimiento se configura una rueda de elementos interconectada entre lo que sabemos, lo que otros saben, lo que hacemos y lo que otros hacen y el valor que agregamos para resolver situaciones o producir nuevos conocimientos al servicio de nuestra organización, nuestro proyecto o el emprendimiento que tenemos en mente. Ponemos esa biblioteca al servicio de nuestro cerebro, esa red a moverse en varias direcciones y con conexiones que generan energía y esas cualidades de benchmarking sobre lo que otros han hecho para aventurarnos a mejorar, innovar y crear.

Idea 5. Globalización. No hay ninguna actividad, ni conocimiento alguno que se genere aisladamente. La globalización hace tiempo dejó de ser un concepto económico. Hoy es un concepto que está entre nosotros. Al abrir el correo o al comprar un diario, estamos en presencia de la globalización. Más que una idea de práctica la número 5, es una idea de visión. Rueda por allí un adagio (si podemos llamarle así) que reza “piensa globalmente y actúa localmente”.

En el caso de los negocios y la tarea emprendedora lo relaciono muchísimo con la posibilidad que tenemos de ver el mundo entero y actuar en lo local analizando las ventajas y desventajas de nuestras acciones antes de llevarlas a cabo. Los éxitos y los fracasos que han tenido otros realizando determinada actividad, y lo que podemos aprender de ella para que nos vaya mejor. Los diferentes enfoques que surgen de una misma situación y cómo se revela el carácter innovador y creativo de las personas.

El profesional no puede aislarse, ni alejarse de lo local, pero mucho menos puede hacerlo de lo global. Si lo hace estaría probablemente excluyéndose de toda una dinámica que para la gestión del conocimiento, para las redes, para el benchmarking y para su propia biblioteca quedaría limitado en su actuación, limitado en lo nutrientes que lo mantienen en el mundo de hoy.

(*) La imagen es tomada de un artículo de Business Week.

La imagen evoca en nuestro artículo la idea de interrelación en todas las ideas propuestas.

2007-12-26T02:37:00.000Z

50 Best Internships

A month ago, I wrote an article about Internships programs. This time, I will be sharing with you a ranking published by Business Week regarding the best places to do an internship in the United States.

Check this information out at http://bwnt.businessweek.com/interactive_reports/best_internships_07/?chan=careers_special+report+--+best+places+to+launch+a+career_best+places+to+launch+a+career

Leave your comments please if you know other place or company that has got an internship program.

2007-12-05T17:37:00.000Z

Best Business Books

US News & World reports tell us that each year the printers publish many business books, but we get very little information and guidence on what the best book is, which book exactly to look for, or what are the essential books for our business library.

In this article you can find the suggestions made by fourteen leaders of the business world in the United States, about what books make a difference in their professional careers.

Check this information out at http://www.usnews.com/usnews/biztech/bestinbiz/bestbusinessbooks/ and leave your comments regarding books, reviews or webpage in the biz world!

2007-12-05T15:08:00.000Z

Career managements: tips and insights

Introduction

In this week I received a newsletter from Duke University, regarding to MBA programs and admissions process, and I read this notes about interviews. I thought that are important tips for everybody and I would like to share with you.

If you would like to see further information, you can go to:

http://www.fuqua.duke.edu/mba/daytime/newsletter/1107/index.html

Article

Sheryle Dirks, Director of The Duke MBA Career Management Center, has identified three of the toughest interview questions for students to answer well. The following tips are excerpted from the internal CMC Newsletter, CMC Digest. In this excerpt, Sheryle provides tips for students as they prepare for upcoming interviews both on and off campus.

Interview Question #1: Tell me about yourself.

This is a question students are asked in almost every interview, but it is one that is surprisingly difficult to answer well. If you think of a thirty-minute interview as a product advertisement, what do you say in the opening two minutes to capture the listener's attention and make him/her believe that this is a candidate worth interviewing?

Rather than simply walking through the chronology of your life and career, find a way to work in three themes that you will highlight during the conversation. Labeling these "buckets" for the interviewer in your opening makes it easier to remember them and also sets up your stories as proof points for these themes.

Interview Question #2: Why are you interested in the company / this job?

The common mistake that candidates make in regard to this question is to focus upon their own interests and needs in answering this question. What the company wants to know is how you will add value and if you will be a good fit on their team. Some important characteristics of a good answer to the question include:

What skills and abilities will allow you to add value;
Why you are passionate about the company;
Why you are a good fit with the organization and the industry
The research that you have done through networking and other avenues will allow you to get beyond generic responses and demonstrate both enthusiasm and insight.

Interview Question #3: Why should I hire you?

This is often the last question in an interview and can be masked in a broader query such as, "Is there anything else you'd like to ask/discuss/tell me?"

Don't be afraid to ask for the job! Of course, this needs to be done in a style and tone that is sincere and natural for you. If you're not an intuitive seller, this will take some practice. Even saying, "I would like to express my sincere interest in being selected for second-round interviews" is far better than letting the opportunity slip by. At the same time, don't tell a company that it's your top choice if it is not, as that strategy only burns bridges if your later actions are inconsistent with such a strong statement.

Pick the three most compelling elements about your candidacy, summarize them in order of importance to the company, and reference the proof points that you have used to back up these claims throughout the interview. Especially if you used this approach in your introduction, those three themes will be even more compelling.

If this question is not asked directly, make every effort to find an opportunity at the end of the interview to give a strong closing summary and statement about why you're the right person for the job.

2007-11-13T03:00:00.000Z

Web social y educación

El siguiente video es elaborado por el Área del Portal Educastur y Servicios Educativos en Línea, de la Consejería de Educación del Principado de Asturias.

Es una muestra maravillosa de cómo diversas aplicaciones en línea se fusionan para dar vida a diferentes tendencias y espacios de intercambio que pueden ser aprovechados por quienes trabajan en el ámbito educativo, sobretodo a la hora de considerar elementos y recursos para el aprendizaje.

Aunque el contexto principal del video versa sobre la escuela, es importante mantener la mirada en cómo la diversidad de recursos y espacios pueden potenciar dentro de la organización, comunidades sociales y de conocimiento, pueden generar redes y mecanismos de gestión del conocimiento, mucho más avanzados que los métodos tradicionales o las fórmulas que en la actualidad se aplican. Es una invitación a modificar el paradigma del aprendizaje del participante empresarial sentado en una silla recibiendo información sobre cómo aplicar nuevas tendencias gerenciales de la organización.

La empresa, en su afán de educar a su equipo de profesionales, debería tomar en cuenta estas ideas para generar el crecimiento y productividad de la misma alrededor del conocimiento, de la comunidad social, no sólo internamente sino con todos sus "stakeholders".

En las últimas ediciones se han venido agregando post alrededor del tema: human network, how to invest in social capital, internships programs, capital social y web 2.0 por citar los más recientes. Los invito a ir más allá!

2007-11-01T03:27:00.000Z

Internships Programs

The purpose of this article is to talk about Internships Programs, what are they, which are the opportunities for students, professional and organizations, which industries are carrying out these programs, and further information regarding contacts, enterprises, etc.

Internships programs (IP) are special options for training and developing people who are finishing their undergraduate or graduate degree at university. Organizations of all kind of sectors of the economy offers job options for students and different scheme of practice. The purpose of the IP is learning and developing job goals, which graduates can use in the future to get into a new organization or join a current employer. The IP helps you to gain advantages in your professional career and achieve your technical and management goals, because you can to live a real work experience.

One of the ideas of a IP consists in discovering your role in a company. You can figure out what are your real intentions, what drives your career. In the moment when you graduate you have a framework that you should test with different roles and positions. You should develop some skills in management, technical approach in your area, specialized knowledge and gain job practice. The IP is an important option to add to your CV an important experience in a great company.

Generally, all programs are designed with three fundamentals courses. First of all, the induction course about the business in that company, the structure in the business, the objectives and what they expect from their employees and stakeholders. Second, the company expects you to have a business project with a description about your purposes or main ideas. Third, most companies have a special training program regarding the business that they carry out, because it is possible that they hire you for a position at the end of the internship, over all if you are in the last year of your degree.

The main industries that offer IP are financial and energy companies, because they have an organizational chart that allow to you, to experiment your university’s knowhow at work. They also have a variety of modalities of IP that suit your needs, such as: undergraduate, graduate, summer work- placement, etc. You only have to choose which is more convenient for you. Besides they can give you a manager or mentor in the organization, to organize your learning, activities and future network.

The advantages of companies that offer IP, is recruiting new brains for different areas of the organization, making relations with universities and new knowledge and connecting the classroom with the office. I’m interesting in with knowledge management, networking and social responsibility. These are subjects that I will explore in another article, although I must highlight the importance that each of these subjects has for the development of enterprises and the development of IP.

Finally, If I were you after reading these lines, I would visit the webpages of banks, energy companies and search by google “work- placement” or “internship program”. Perhaps you could find an important article that would fit into your career and your plans. You could also, check the social- job webpages, like “linked in” for example, or job quest, because they have tools to search for advices, places and general information regarding Internships Programs.

See you the next Monday, to live a new experience in a great company. Enroll now!

2007-10-29T02:47:00.000Z

Capital social y web 2.0

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2007-10-28T18:17:00.000Z

How to Invest in Social Capital
by Laurence Prusak and Don Cohen

The Idea in Brief

You know your company runs better when employees have close ties and mutual trust: Deals accelerate, teams work productively and creatively, and people learn quickly.

Strong relationships constitute your firm's social capital. But they're under attack, thanks to workplace volatility (relentless emergence of new products and markets, constant strategic change, and endless mergers and acquisitions) and virtuality (telecommuting, flextime, and virtual teamwork).

To fight back, nurture professional and personal connections among workers, and cultivate trust. These investments take time to pay off—but the gains go straight to your company's bottom line.

The Idea in Practice

Don't try to legislate social-capital building. Instead, nurture it daily with these mutually reinforcing interventions:

Make Connections

1. Commit to retention. Relationships form and trust flourishes only when people know each other. Treat employees like people, not just workers.

Software firm SAS strengthens relationships through its recreation facility, health-care center, on-site child-care centers, and Wednesday snack time (featuring 300 pounds of M& Ms). Though SAS's salaries aren't extravagant, its turnover rate is below 4%—remarkable in its industry.

2. Promote from within. You'll bolster connections and build enduring communities of trust and knowledge sharing. For example, most UPS senior managers have risen through the ranks and accumulated long experience working together.

3. Give people time and space to bond in person.One consumer-products company discourages working from home until people have been with the firm one year. It takes that long to absorb the culture and bond with colleagues. Far-flung teams also need opportunities to convene face-to-face on a regular basis.

4. Facilitate personal conversations. Provide cafés, chat rooms, kitchens, and other spaces where employees can discover mutual interests beyond work.

5. Foster durable networks. UPS drivers regularly meet for lunch in parks or cafés—to socialize, exchange missorted packages, and share information. One supervisor meets his team at a park if he wants to talk with them together.

Enable Trust

1. Give employees no reason to distrust. Establish clear rules—then live by them. At executive-search firm Russell Reynolds Associates, people know if they don't "grow," they "go." Trust is high.

2. Show trust yourself. The best way to display trust? Trust employees. Upscale retailer Nordstrom has two customer-service rules: 1) Use your own good judgment at all times, and 2) There are no other rules!

3. Promote trustworthy people. You'll prove that good guys finish first and your company values trust.

Foster Cooperation

1. Give people a common sense of purpose—through strategic communication and inspirational leadership.
Johnson & Johnson's first priority is its customers. This clear purpose unites employees in J&J's scattered businesses—as revealed by the company's swift, coordinated response to the Tylenol poisonings in 1982.

2. Reward cooperation with cash. IBM bases bonuses on group and corporate performance much more than individual performance.

3. Establish rules for cooperation. At Russell Reynolds, new recruiters must make five internal phone calls to get candidate suggestions before calling outside. They learn the ropes and get to know their colleagues.

4. Hire for social capital. Southwest Airlines hires for positive attitude, sense of humor, and joy in team results.

URL Address: http://www.businessweek.com/managing/content/oct2007/ca20071023_070114.htm
Provided by Harvard Business—Where Leaders Get Their Edge

2007-10-19T02:48:00.000+01:00

Human network

You should see this video, because it will explain to you everything you need to know about the world you live in. These facts influence the training and development process in enterprises and organizations. The people with common interests can connect with each other faster.

Books, magazines, traditional courses and traditional teachers are not the only ways to learn and to share knowledge, human network is in between us for to show us which is the new path for learning business language. "People subscribe to people". The people can make their networks with the shape that they want it. The internet helps the people who knowhow to handle the social web. Whatever you want to go or to find, you can make it.

To go beyond is the challenge... the place where you want to be, is around the corner. It's in you. Welcome to the human network, discover it for yourself!

I really would like to hear your comments, please leave your opinion.

2007-06-13T20:52:00.000+01:00

Blogs Corporativos en Latinoamerica

Me gustaría recomendar a los visitantes que exploren esta presentación, la cual contiene información sobre cómo los blogs pueden mejorar y fortalecer la imagen de la empresa a través de una relación más cercana con sus clientes.

El autor del libro Blog Corporativo, Fabio Cipriani, nos presenta de forma bien didáctica, precisa y resumida, los aspectos más importantes a la hora de abrir un blog para las comunicaciones internas y externas de la organización, los riesgos que asumen por dicha decisión, pero sobretodo los beneficios que trae generar un medio de comunicación, adecuado a las nuevas tecnologías y propicio para construir redes y comunidades de conocimiento, dentro y fuera de la organización.

La presentación se encuentra en idioma portugués, sin embargo es bastante sencillo comprenderla. Anímense a hacer comentarios, si conocen de otras presentaciones o páginas, no dejen de mencionarlo. Educación y Empresa promueve las ideas, presentaciones y el intercambio de conocimientos alrededor del tema de la formación y las organizaciones con fundamentos semejantes a los que encontrará en esta presentación y otros artículos.

Recomendaciones:

Fabio Cipriani. Blog corporativo, dirección URL: http://www.blogcorporativo.net/
Tomás Martínez Navarro. Blogs para la formación y desarrollo de la empresa latinoamericana, dirección URL: http://educacion-empresa.blogspot.com/2007/05/blogs-para-la-formacin-y-desarrollo-de.html

2007-06-09T04:13:00.000+01:00

Emprender, emprendedores, emprendimiento...
EMPRESA

Hace unos meses leí un artículo bien interesante sobre las iniciativas emprendedoras en una revista venezolana muy conocida. El tema de la empresa como proyecto de creación de nuevos negocios, ha venido estudiándose, documentándose y publicándose con gran vertiginosidad en los últimos tiempos, a tal punto que se han generado centro de estudios de emprendedores, parques tecnológicos, concursos empresariales para promover los proyectos de negocios y toda una cartera de propuestas financieras que ofrece la banca y otras fuentes de inversión para incrementar este fenómeno emprendedor en los países.

En Venezuela, de hecho, el fenómeno ha aumentado, siendo apoyado por universidades públicas, privadas, bancos comerciales, instituciones del Estado y privadas, creando no sólo fondos para promoverlas, sino también para enseñar las experiencias de quiénes han probado el sabor del emprendimiento.

Algunos ejemplos de esto pueden ser los Parques Tecnológicos de la Universidad Simón Bolívar, la Universidad de los Andes, o universidades que han incluido programas, cursos y materias de ese corte como pueden ser la Universidad Metropolitana o la Universidad Central de Venezuela y el IESA por mencionar algunos. De hecho, existe un concurso llamado IDEAS que permite al público en general inscribir sus proyectos para poner en marcha una idea de negocio o de emprendimiento social para fomentar la cultura del emprendimiento en Venezuela.

En ese sentido, todas estas acciones generan un cuerpo de conocimiento que contribuye a que los nuevos emprendedores posean la información más adecuada y precisa sobre las actividades que deben realizar, las características de los negocios que quieren emprender y sobretodo los aprendizajes que deben reunir para poder asumir los retos con éxito. Por ello, me permito señalar cuatro ideas centrales, basadas en mi lectura sobre “Emprender en Venezuela” a modo de divulgación e intercambio de información para promover estos valiosos fines empresarios:

1. Es recomendable que el emprendedor prevea el potencial de un negocio basado en la información del mercado. Consideramos que la sociedad de hoy se basa en la información y el conocimiento que se tenga sobre el segmento en el cual se va a competir.

La posibilidad del novel empresario de incorporarse a la vida económica está en la rapidez y el conocimiento con que traduzca las señales e indicadores del mercado para posicionarse con éxito donde desee estar.

2. Se ocupe del desarrollo de una cartera variada de clientes. Atribuimos este aspecto a la diversificación del mercado, en la medida de la orientación y necesidades del negocio.

3. Es prudente crecer al ritmo que el negocio permita en la medida en que genere resultados. Esto es una observación importante, debido a que determinados proyectos empresarios fallan porque prevén condiciones muy optimistas o de envergaduras mayores, que los ingresos y las condiciones materiales del negocio les impide sostener.

4. El tema del riesgo de dinero propio o familiar, es quizá el denominador común de todos los proyectos, ya que siempre el inversor concentra todos sus intereses en la actividad que quiere generar.

Consideramos que la financiación externa en estos momentos del país, puede ser una opción válida, ya que numerosos bancos ofrecen planes de crecimiento para negocios con planes preferenciales e intereses manejables, pese a la volatilidad generada por la información noticiosa en el ámbito político.

Por último agregaría a estos cuatro puntos, uno muy personal, referido al tema de la formación del emprendedor, y es que la naturaleza de este blog es precisamente esa: dibujarla, colorearla y presentarla para que quien quiera aprenda…

De esta forma consideramos que el proceso de aprendizaje que pasa todo empresario investigando, estudiando y documentando su proyecto antes de ponerlo a rodar es inconsciente, porque no es organizado, ni orientado por alguien que haya transitado ese camino, por lo que es más recomendable que toda persona que tiene pensado iniciarse en estas lides se asesore bien de los temas y compre revistas académicas, de negocios, tomé programas de formación emprendedora o ejecutiva y comparta con el uso de las nuevas tecnologías la información que tiene para seguir creciendo.

Los blogs, y en particular, este blog, quieren ser uno de esos espacios. Educación y Empresa, tiene claro su segmento de formación de recursos humanos dentro de la empresa, pero también tiene presente que cualquier iniciativa de formación o idea para la formación que se geste en la empresa, es un tema fundamental e ineludible de comentar en nuestros conocidos “posts”, sobretodo si las empresas nuevas están consciente del valor que tiene la formación para el logro de sus objetivos y planes de trabajo.

No puedo cerrar este artículo si no dejo algunas recomendaciones de libros y links para la consulta, por supuesto, esperando que Ud. visitante, nos haga sus comentarios o nos haga conocer otros que probablemente no hayamos tenido la oportunidad de explorar.

Libros y revistas
- Amar Bhide (1999). “Cómo elaboran los emprendedores estrategias que funcionan”. La iniciativa emprendedora. Harvard Business Review. Ediciones Deusto. Bilbao, España.
- Federico Fernández y Rebeca Vidal. “Emprender en Venezuela”. En Revista: Debates IESA. Volumen XI, Número 3. Julio- Septiembre 2006. Caracas, Venezuela.
- Revista de Emprendedores. Disponible en: http://www.emprendedores.orange.es/

Páginas y organizaciones
- Fundación Ideas. Fundación organizadora de concursos para emprendedores con ideas de negocios. Disponible en: http://www.ideas.com.ve/default.asp.
- Programa de Promoción de Emprendedores. Disponible en: http://www.cptm.ula.ve/tuempresa/index.htm.

2007-06-01T01:02:00.000+01:00

Connections...

El siguiente video es un discurso realizado por Steve Jobs, Presidente de Apple y Pixar, en una graduación de Stanford University. Me parece valioso traerlo a Educación y Empresa, a pesar del tiempo que tiene rodando en la web, por tres razones:

1. La historia de las conexiones, que se presenta al inicio, demuestra cómo las acciones de las personas en diferentes momentos de la vida aportan significado y valor para las experiencias del presente y futuro, aunque las mismas no las podamos predecir, sino aprovechar cuando se presenten. Allí está la potencial conexión. ¡Cómo el aprendizaje, la formación que obtenemos por cualquier vía, se constituye un valor para todos! Cerrar las puertas y no seguir nuestro espíritu, es abandonar la posibilidad de construir conexiones.

2. Es valioso, recoger en el discurso una visión de la experiencia de uno de los empresarios más exitosos a nivel mundial, quien sin haberse graduado, ha adquirido y afinado las mejores competencias personales, a fin de aprender su negocio y trasladar absolutamente todas sus vivencias a sus metas más importantes, haciéndose más emprendedor y empleable a sí mismo.

3. Por último, considero que el vídeo es amplio en historias para el aprendizaje. Mis dos sencillas apreciaciones anteriores, no son más que eso, apreciaciones. Por eso el vídeo quiero presentarlo aquí, porque cada quien que lo vea, logrará extraer algo significativo.

Nota: para quienes no entiendan el discurso en inglés, pueden consultar el siguiente link donde en línea podrán disfrutarlo con subtítulos en español. Dirección URL: http://video.google.es/videoplay?docid=3014637678488153340&q=steve+jobs

2007-05-27T21:09:00.000+01:00

Feeds!

En estos días recibí un correo de una persona que está incursionando igual que yo en esto de los blogs, desde hace algunos meses. Me ha recomendado una página bien sencilla y muy buena publicada por la BBC, que contiene información precisa sobre ¿qué son los feeds?

Me ha parecido interesante incorporarlo al blog por la atracción interesante que ofrecen, sobretodo a la hora de resumir y presentar información "estilo titulares" para que otros discriminen que desean leer. De hecho, estoy desde ahora, chequeando cómo puedo hacer eso aquí en mi blog.

Los feeds según entiendo, optimizan la organización de la información.
El link de la página es: http://www.bbc.co.uk/feedfactory/help_what.shtml

2007-05-24T15:01:00.000+01:00

Blogs para la Formación y Desarrollo
de la empresa latinoamericana

La idea de Educación y Empresa es construir un espacio que permita comunicar e intercambiar conocimientos e información sobre el tema de la formación de los profesionales de la empresa. El origen y la potencia de este recurso se vincula con la promoción de inicitivas, ideas, artículos y opiniones sobre el tema en cuestión, para generar una comunidad de práctica y conocimiento, que permita el crecimiento intelectual de quienes trabajamos en la empresa latinoamericana.

Por ello, compartimos una presentación sobre la aplicación didáctica de los Blogs, vista desde la perspectiva de la Comunidad de Asturias en España, específicamente la Secretaría de Educación y Ciencia, la cual posee las ideas fundamentales de lo que Educación y Empresa quiere construir aquí. Lo poderoso de la presentación es como el sustento del uso de las tecnologías y las ganas de promover conocimientos, se puede trasladar perfectamente a nuestro ámbito organizacional.

Además de ello, muchos de mis amigos quienes visitan la página enterándose de qué se trata, tienen la oportunidad de ver de forma bien agradable, de qué va la cosa de los blogs... Sin más, qué disfruten y comenten!

2007-05-24T04:02:00.000+01:00

¡Hablando de empleabilidad!

En el mercado laboral de la sociedad del conocimiento (SC), las organizaciones conviven en un ambiente donde la información y el conocimiento son base de la actividad económica e influyen en los sectores sociales, culturales y políticos, se instalan en sociedades más diversas y plurales, se mueven en un mundo globalizado que produce cambios en las relaciones laborales y se encuentran conectadas en redes internas y externas que potencian su actuación.

Estos vectores de cambio requieren de las personas que laboran en las organizaciones unas características particulares en cuanto a su formación. El sistema de formación por competencias surge en ese entorno y pareciera ajustarse mucho más a los requerimientos de la nueva empresa. Este replanteamiento en el proceso formativo sucede como consecuencia de la desconexión entre los sistemas productivos y educativos, producto de los cambios que experimentan las empresas de la SC y la necesidad de cualificar adecuadamente a las personas, a fin de mejorar su rendimiento en su lugar de trabajo. Un estudio realizado en diversas compañías multinacionales revela que el 70% de los conocimientos o habilidades empleados por los trabajadores se aprende de manera informal, “no existe, por tanto, un camino predeterminado que prepare para cada ocupación, pero es fundamental adquirir las competencias básicas, las que hoy son llamadas competencias de empleabilidad, en tanto son necesarias para conseguir un empleo en un mercado moderno y para poder capacitarse posteriormente”[1].

La empleabilidad la considero entonces como el conjunto de competencias básicas que reúne una persona después de experiencias de aprendizaje de diverso tipo, para poder ingresar al mercado laboral y mantenerse dentro del mismo, siendo productivo y aumentando sus aprendizajes para el ejercicio de su ocupación. En este caso la noción de empleabilidad que atiendo es la posibilidad potencial que tiene una persona para integrarse al sector productivo, mantenerse dentro de él como consecuencia de la adquisición de competencias en su proceso de formación formal y no formal (en la vida y el trabajo).

Colocaré en esta edición un vídeo muy significativo, tomado de la película “The Pursuit of Happyness", para que saquen sus propias conclusiones de lo que puede ser empleabilidad. El personaje principal, se llama Chris Gardner, la historia… de la vida real. El mensaje final, la empleabilidad es significativo como concepto a desarrollar desde el punto de vista de formación, me parece que podemos potenciar un “sentido” para reconocerlo desde lo organizacional, desde el punto de vista de aprendizajes es 100% aprovechable. De más está decirles: la película es altamente recomendable!

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[1] Jordi López Camps e Isaura Leal Fernández, Cómo aprender en la sociedad del conocimiento, Ediciones Gestión 2000.

2007-05-08T03:12:00.000+01:00

La Sociedad del Conocimiento
Cambios en los sectores públicos y privados

En el mes de abril del año 2004 tuve la oportunidad de realizar una presentación, en un Seminario sobre Gestión del Conocimiento. La presentación la realicé en la Universidad Católica Andrés Bello, con las orientaciones del Profesor Alexis Romero, diferentes compañeros del seminario y amigos.

Es grato para mí, divulgar esta información que preparé en una oportunidad y que he utilizado numerosas veces, puesto que no pierde vigencia a la hora de contextualizar qué tipo de organización vamos a construir a partir de la formación.

Considero que ningún empleado, director o gerente de cualquier organización pública o privada, debe dejar de saber en qué tipo de sociedad está trabajando, y qué tipo de resultados esperan los usuarios del servicio. Sin más, espero sea de disfrute. Siempre utilizo la presentación de forma intacta como la preparé la primera vez.

2007-05-04T04:19:00.000+01:00

Globalización y Educación:
una integración necesaria para el futuro

A pesar que en ambientes académicos, políticos, económicos y sociales, se habla de globalización, para la gran mayoría de sus participantes, la globalización es más una percepción que la comprensión de un fenómeno. Por consiguiente las expectativas y juicios de ese fenómeno son en ocasiones mágicas y críticas desproporcionadas.

“Global”, “globalización”, “globalizado”; son términos que comenzaron a ser utilizados en las escuelas de negocios de las universidades de Harvard, Columbia y Stanford de los EEUU, a principios de los años 80’s[1]. Desde allí se popularizaron los términos y pasaron las fronteras de los distintos ambientes que tienen vida dentro de la sociedad actual.

La globalización está referida a la multiplicidad de vínculos e interconexiones entre los estados y las sociedades las cuales construyen el actual sistema mundial[2]. Otras perspectivas de la definición de este fenómeno apuntan simplemente a una mayor integración económica que subyace lo político, lo social y para la cuestión que nos ocupa, lo educativo.

El proceso de globalización es una realidad que está en desarrollo. La gran cantidad de comercios, la moderna tecnología, los avances en telecomunicaciones, los cambios en los sistemas de producción, comercio y finanzas a nivel mundial, nos exigen necesariamente un cambio de paradigmas que repercuten en la manera como concebimos el mundo, las relaciones humanas y como nos formamos y crecemos frente y dentro de ellas, debido que la sociedad actual es la amalgama de múltiples formas de pensamiento y expresiones culturales tan diversas como los grupos humanos que la constituyen.

Todo hombre se educa en relación al orden social y el individual, siendo ambos complementarios; en ese sentido el hombre se educa cuando vive lo que aprende y aprende lo que vive por medio de la unidad entre la teoría y la práctica persiguiendo objetivos concretos en el tiempo y el espacio[3].

Este proceso educativo es producto de la integración del hombre a las nuevas exigencias sociales, que se caracteriza por la multiplicidad de variables que lo impactan positiva o negativamente en su comportamiento, ideología y desarrollo personal y profesional. De modo que la educación y la cultura son productos sociales que se implican mutuamente, y cuando esta relación es permanente y sistemática la sociedad se enriquece y la formación de los hombres es mucho más sólida.

El problema no es que la globalización oprima a las grandes masas -que para sus ojos es así- sino como decía Kofi Annan[4] en un artículo publicado en el Financial Times[5] recientemente, el problema es que no están insertados en el mercado mundial sino que, en muchos casos, están excluidos del mercado.

Por ello es de especial importancia que, la globalización y la educación se integren dentro de la sociedad que se está formando en el presente y será para el futuro, puesto que la globalización no es una panacea, sino un fenómeno que requiere una redefinición de las normas sociales, las actitudes, las formas de pensar y una inversión en el capital humano para erradicar el analfabetismo, consolidar la educación primaria, estructurar un sistema educativo abierto para todos los ciudadanos donde existan posibilidades de acceso a la tecnología y las comunicaciones, pero principalmente a los requerimientos más básicos de la dignidad humana dentro de un marco de sustentabilidad.

Nota final: este artículo es el resumen de una ponencia en un foro, presentada por Tomás Martínez Navarro, en la VII Semana de la Escuela de Educación, titulada "Globalización y Educación", Abril 2002. Universidad Católica Andrés Bello. Caracas, Venezuela.

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[1] Globalización: mitos y realidades. Disponible en: http://www.uvg.edu.gt/noticias/desa-dem/gabriel.html
[2] Tesaurus, Biblioteca Dag Hammarskjöld, Organización Naciones Unidas. Disponible en: http://www.onu.org
[3]sg. Huerta, Antonio. El Saber Hacer en la Profesión Docente. Edit. Trillas. México, 2001
[4] Secretario General de la Organización de las Naciones Unidas
[5] Financial Times, febrero 04/2002, traducción hecha por el CINU. Disponible en: http://www.un.org/spanish/aboutun/sg/globalizacion.htm

2007-04-23T05:05:00.000+01:00

Presentación sobre Gestión del Conocimiento

En el mes de noviembre del año 2006 tuve la oportunidad de realizar una presentación, en calidad de ponente, sobre el tema que menciono en el título. La presentación la realicé en el Banco Central de Venezuela, en la I Jornada de Recursos Humanos, la cual tenía como propósito promover el intercambio de conocimientos en la materia de gestión de recursos humanos, a través de experiencias de diferentes profesionales del área.

2007-04-23T01:25:00.000+01:00

Innovación en la Oficina de F+D

La innovación en este artículo está referido a su sentido más sencillo, en la forma cómo mejoramos las ideas que tenemos, las actividades que hacemos y en definitiva el trabajo. Por ello, relacionar en esta oportunidad la innovación con la oficina de F+D, es una invitación a revisar esas ideas que sostienen su práctica, aquellas actividades que hace con frecuencia y las que no hace con la misma continuidad, de forma que el trabajo, pueda percibirse y "sentirse" en la organización, diferente y mejor!

El esquema para hacer y pensar la innovación en nuestro trabajo de la educación en la empresa, lo propondré a partir de una lectura que hice algún tiempo, de la cual tomé un esquema poderoso y que he venido aplicando desde entonces, a través de mi agenda, mis papeles de trabajo y mis productos en la oficina donde me desempeño. De hecho, un ejemplo concreto, es nuestro blog Educación y Empresa, atravesó el triángulo de la innovación, haciéndolo ahora, continuamente.

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El esquema se llama triangulo de la innovación. El modelo que invito a seguir es de tres pasos: en primer lugar constituir un grupo de ideas que se encuentren en su primera etapa de creación, en segundo lugar invitar a la experimentación de las ideas y por último, el tercer paso que consiste en lanzarlas al agua convirtiéndolas en direcciones claras de futuro de la oficina de F+D de la empresa.

Cuando nos referimos al grupo de ideas en su primera etapa, lo entendemos como aquél conjunto de ideas que surgen sobre cómo podemos hacer las cosas mejor en la oficina, cómo podemos introducir productos nuevos o mejorar los existentes, cómo podemos relanzar alguna actividad que tuvo éxito en algún momento, cómo podemos intercambiar con otras organizaciones o explorar la experiencia que tienen en determinadas áreas, cómo podemos… es la clave. Las ideas en su primera etapa son “el flash” que llega a nuestra mente sobre el cambio que podemos hacer a nuestro alrededor, de forma que podamos ir mejorando de forma consecutiva, esas aproximaciones hasta constituirlas en “buenas ideas” que sirvan a proyectos, programas, actividades, etc.

En segundo lugar, tenemos la cartera de ideas a prueba. ¿Qué es esto?, no es más que nuestras “buenas ideas” en blanco y negro. Una vez que hemos mejorado la forma de lo que podemos hacer en cualquier plano de nuestra oficina de F+D, tenemos nuestra cartera de ideas que vamos trabajando en forma de proyecto, programas o actividades puntuales. La idea se materializa y se empieza a ordenar de forma sistemática, asignándole recursos, responsables, tiempos para la investigación, planificación y gestión de la mejora que vamos a introducir, de forma que la podamos presentar al equipo de trabajo para examinar su factibilidad.

Finalmente, llegamos entonces a las direcciones claras de futuro, a la acción. Las empresas de la sociedad del conocimiento se caracterizan por realizar en gran medida un grupo de actividades en particular, tales como resolución de problemas, experimentación, aprender de las experiencias del pasado y de los demás y transmisión del conocimiento, todas estas se ponen en práctica durante todo el proceso de innovación.

Cuando visualizamos la acción de innovar en el momento de elegir las direcciones claras de futuro de la oficina de F+D, hacemos referencia a la elección de las ideas que vienen transformándose desde su primera etapa en nuestro triángulo, ideas que han pasado la prueba de experimentación debida en nuestras actividades (ya sean programas o proyectos), de las cuales hemos extraído el aprendizaje suficiente de ellas, en cuanto a la visión que tenemos para su implantación, desarrollo y gestión y las tenemos “listas” para lanzarlas al agua organizacional y transmitir el conocimiento debido sobre cómo pueden ser realizadas.

Estas ideas que se convierten en direcciones claras, son nuestras innovaciones sobre las actividades que desarrollamos en la oficina, que tienen forma de programas de formación corporativos, estrategias de formación para determinados sectores de la empresa, proyectos de innovación de aprendizajes, desarrollo de nuevas prácticas de servicio en la educación corporativa, entre otros aspectos, que gestionamos en la oficina de F+D. Hablamos de futuro porque moldeamos a partir de la mejora continua las ideas que desarrollaremos para resolver situaciones, dibujar nuevos escenarios y alinearnos con la estrategia de negocios de la empresa a la que pertenece esta unidad estratégica de formación.

2007-01-05T15:44:00.000Z

Organizaciones que aprenden,
organizaciones inteligentes...
(parte 4)

Las siguientes líneas cierran nuestro artículo dividido en cuatro entregas, titulado Organizaciones que aprenden, organizaciones inteligentes. Estas precisiones conceptuales, nos han permitido pasearnos a través de lo que es una organización de este estilo, las actividades comunes en estructuras como éstas, además de visualizar algunos rasgos que permiten su permanencia en el mundo gerencial de hoy y al cual tendemos a estar.

En adelante tendremos sólo algunos puntos que permiten más que aclarar o construir una guía, sentar temas de análisis sobre las “cosas” que pueden hacer quiénes están al frente o trabajan dentro de organizaciones de este tipo, o promover ideas para su realización, para quiénes decidan emprender prácticas de aprendizaje en su lugar de trabajo.

Los pasos para construir esta organización no son precisamente un mapa que al recorrerlo nos llevan a puerto seguro. Son tópicos de los cuales debemos estar alerta en nuestro espacio laboral, porque son estos espacios generadores quiénes alimentan las ideas para la construcción de las organizaciones del conocimiento.

Pasos para construir la organización que aprende

La organización que aprende no se hace de la noche a la mañana, señala nuestro autor de estudio. Los éxitos en las organizaciones son consecuencia de ciertas actitudes, compromisos y procesos cuidadosamente preparados que se han ido implantando suave y establemente a lo largo del tiempo. La organización debe procurar acciones para cubrir los siguientes aspectos:

· Fomentar un entorno de aprendizaje favorable. Es necesario inventar el tiempo para la reflexión y el análisis, para meditar los planes estratégicos, estudiar las necesidades de los clientes, examinar el actual sistema de trabajo y crear nuevos productos. La presión y el stress laboral no permite el aprendizaje, si sucede lo contrario a esto es más probable que la persona tenga tiempo para aprovechar su conocimiento en su ocupación y ser más productivo.

· Abrir las barreras en los niveles organizacionales y estimular el intercambio de ideas. Propicia el flujo de información para la transmisión de conocimientos. Hay diversas maneras, reuniones de trabajo, presentaciones, equipos de proyectos, donde se compartan diversas experiencias.

· Creación de foros de aprendizaje. Esta etapa requiere de acciones previas como las que mencionamos anteriormente. Se realizan actividades preparadas explícitamente para alcanzar objetivos de aprendizaje que pueden adoptar formas diversas de acuerdo a los propósitos de la organización. Los foros de aprendizaje propician la colaboración y el entorno abierto.

· Realizar las acciones de la organización bajo el enfoque de la mejora continua, lo cual, produce en la persona un compromiso hacia el aprendizaje y la mejora en las responsabilidades que asume para obtener resultados más satisfactorios.

Finalmente, queremos precisar que las personas son los principales protagonistas de estas iniciativas. El espacio sólo no generará nada. Somos nosotros, con las adecuadas estrategias de negocios y actividades para su realización quienes agregamos valor día a día. Si queremos la construcción de la organización inteligente, tenemos que crear posibilidades para ello.

2006-12-31T00:49:00.000Z

Programas de Formación Corporativos

Formar a las personas en el trabajo diario, aprender de las experiencias internas y los avances externos, intercambiar información, agregar valor al trabajo producto de las jornadas de entrenamiento, fortalecer las competencias profesionales y gerenciales de las personas de la empresa y hacerlo con presupuesto limitado, resultados oportunos y ser competitivos organizacionalmente... es un reto.

Los programas de formación corporativos son una idea para la gestión de la formación y desarrollo de una empresa, porque permite, incrementar los resultados de la formación en cuanto a experiencias de aprendizaje, número de personas y construcción de conocimientos comunes en la empresa, a través de iniciativas de educación corporativa que aborden temas vitales del trabajo de la organización.

El programa se construye estableciendo un tema concreto y definiéndolo como línea de trabajo de la Oficina de F+D, el tema atiende a una necesidad de la organización o una parte de ella. Se procede al diseño completo de un programa educativo, que reúna las bases conceptuales del tema en cuestión y las bases de la organización en cuanto a la aplicación de dicho conocimiento, asegurando de esta forma dentro del programa, la intención exacta de los resultados que se esperan de los profesionales de la empresa con esa formación.

Durante el diseño de este programa, los contenidos se eligen conforme a las características de la estrategia de negocios, de forma que los resultados de la formación aseguren al máximo el apalancamiento de las actividades de la empresa, y así, se construye la alianza estratégica educación- empresa. La planificación logística de este programa es el segundo aspecto que se debe considerar, como por ejemplo, quiénes lo ofrecerán (si es interno o externo el servicio), fechas, lugares, protocolos y montajes de toda la escenografía educativa de cada programa.

Es importante considerar paralelo al diseño del programa, a quién va dirigido el mismo, qué recursos se destinarán a cada uno en particular, qué propósito en el tiempo tiene (corto, medio o largo), si el programa es concebido como una actividad circunstancial o como un programa experimental de desarrollo corporativo, si será bajo una o diferentes modalidades (presencial, distancia, prácticas), sobretodo porque estas características configuran la manera cómo se realiza el diseño central de la formación para los empleados.

Las ideas que persiguen los programas de formación corporativos son: generar lenguaje común, crear cultura de aprendizaje, enlazar constantamente conocimiento con resultados de negocios y conectar todo el tiempo el cerebro de la organización con la estrategia y sus actividades.

2006-12-15T00:05:00.000Z

¡Compartir conocimiento!

El blog que hoy tienes la oportunidad de leer está basado en la práctica de la gestión del conocimiento. Es un ensayo sobre el intercambio de información por medios diferentes a los cuales estamos acostumbrados. Es una invitación a compartir y atrevernos a divulgar nuestras ideas sin necesidad del salón de clases, del libro, del curso o cualquier otra actividad tradicional. ¡Aquí hay cosas que sabes y que no sabes que te pueden ayudar!

La gestión de conocimientos es identificar lo que sabemos, divulgarla a otros y recibir más información de la que tenemos para ampliarla y "conocer más". Es poner en práctica el "saber cómo" de alguna actividad, de alguna idea, de algún oficio, de algún trabajo...

El poder de la gestión del conocimiento está en su carácter libre, colaborativo, de respeto hacia quienes nos ofrecen la información, en su carácter no monetario porque es gratuito y poderoso, y su potencialidad para construir nuevas cosas, nuevas ideas, nuevos horizontes en cualquier campo.

Hoy, una vez más, incursiono en la gestión del conocimiento y aplico un recurso nuevo, producto de la economía no monetaria, del intercambio en la red, de otros blogs, de otros recursos (vlog, wikis, newsgator.. etc) para mostrar una experiencia que en pocas palabras resume, parte de las iniciativas que en este espacio virtual llevamos. El video a continuación es para compartir, proviene de un experimento: Banco Común de Conocimientos.

2006-12-10T17:23:00.000Z

Organizaciones que aprenden,
organizaciones inteligentes...
(parte 3)

Evaluación de los aprendizajes en la organización

Siguiendo con las entregas sobre organizaciones que aprenden, organizaciones inteligentes… el artículo de hoy está basado en la forma cómo podemos valorar las iniciativas que tienden a construir organizaciones de este tipo. Por ello, los siguientes argumentos para el análisis.

El siguiente argumento del autor que venimos comentando desde semanas atrás, sirve para desarrollar este aspecto de la evaluación de los aprendizajes en la organización, el cual cito: “los directores saben desde hace tiempo que ‘lo que no se puede medir, no se puede gestionar’. Esta frase es tan válida para el aprendizaje como para cualquier otro objetivo de la empresa”. Agrega también que la empresa que desea convertirse en organización que aprende debe considerar el aprendizaje que afecta a variables competitivas como la calidad, la puntualidad en la entrega o la introducción de nuevos productos, o el impulso del aprendizaje por las nuevas tecnologías o el reto que suponen los productos competidores.

Para ello se propone un método llamado “curva de mitad del ciclo de vida” desarrollada por una compañía llamada Analog Devices. Una curva de “mitad del ciclo de vida” que mide el tiempo que se tarda en lograr un 50% de mejora en una medida de rendimiento determinada. La representación gráfica se realiza de la siguiente manera: en el eje de las ordenadas (y) se coloca la medida de rendimiento expresada en escala logarítmica y el tiempo en el eje de las abcisas (x). Las curvas de mayor pendiente indican un aprendizaje más rápido. La lógica es muy clara, las empresas, divisiones o departamentos que tardan menos tiempo en mejorar aprenden con más rápidez que sus semejantes. Es bueno acotar que este método también tiene su desventaja, se centra sólo en el resultado y algunas clases de conocimiento tardan años en ser asimilados y no aportan cambios visibles en el rendimiento de la organización durante un tiempo.

La implantación de una nueva cultura o nuevos enfoques de desarrollo organizativo implican difíciles cambios en la organización. Debido a su largo proceso es muy difícil que el método de las curvas de mitad del ciclo de vida que se centra sólo en los resultados pueda reflejar a corto plazo el aprendizaje que se ha producido. Para captar ese progreso se requiere de un marco general más amplio. David Garvin propone para ello, el seguimiento de tres pasos.

El primer paso es cognoscitivo. Los miembros de la empresa se ven expuestos a nuevas ideas, amplían su conocimiento y empiezan a pensar de un modo diferente. El segundo paso es la conducta. Los empleados empiezan a interiorizar las nuevas ideas y modifican su conducta. El tercer paso es la mejora del rendimiento, donde el cambio de conducta conduce a mejoras medibles del resultado: calidad superior, más puntualidad en los envíos, mayor cuota de mercado u otras mejoras tangibles. Los cambios cognoscitivos y de conducta que normalmente preceden a la mejora en el rendimiento, de modo que una auditoría completa del aprendizaje deberá abarcar esos tres pasos.

Para lo anteriormente dicho son de gran utilidad las encuestas, cuestionarios y entrevistas que deben ser complementadas con observaciones directas. También se sugiere la realización de reuniones de trabajo y evaluación en la acción.

2006-11-07T03:54:00.000Z

Pregunta para la discusión...

¿Sabes cómo coordinan en tu lugar de trabajo los planes y la estrategia de la organización?

Cuéntanos tu experiencia, queremos saber cuánto conocen los empleados de la proyección de la organización donde trabajan y los medios que utilizan para ser exitosas.

¡No dejes de decirnos en qué área te desempeñas y en qué sector de la economía está ubicada!

¡Entrevista del día!

A propósito del tema, una abogado nos cuenta su experiencia y la importancia que le otorga a la formación profesional. Haz click sobre el link y escucha la entrevista.

http://www.springdoo.com/M1FD6F171FFE299DB9

2006-11-06T03:32:00.000Z

Organizaciones que aprenden,
organizaciones inteligentes...
(parte 2)

Con este artículo he querido recoger en una sola entrega aquellas actividades básicas de toda organización que aprende, con el propósito de ir generando un lenguaje común a medida que voy realizando ediciones en el blog. La idea es relacionar estudios y prácticas.

La tónica de estas líneas son similares a la parte anterior, ya que son basadas en las investigaciones y experiencias de David Garvin, cuyo artículo ya lo citabamos en la edición 1. Disfrútenlo... y cualquier comentario o duda, el link está abierto para ustedes.

Actividades de las organizaciones de aprendizaje

Las empresas que gestionan conocimiento y producen aprendizaje, lo realizan de forma estudiada, no por azar, cumpliendo con una serie de pautas y prácticas que le aportan mayor significado y éxito a lo que realizan. Según Garvin, la empresa que aprende es experta en cinco actividades principales: resolución sistemática de problemas, experimentación de nuevos enfoques, aprovechamiento de su propia experiencia y pasado para aprender, aprender de las experiencias y prácticas más apropiadas de las otras empresas, y en transmitir rápida y eficazmente el conocimiento a lo largo de toda la empresa. Cada una de esas actividades vienen acompañadas de una mentalidad, un conjunto de herramientas y un modelo de conducta distintivas a cada una de ellas. Agrega este autor que las empresas que introducen estos sistemas y procesos que respalden estas actividades y las integren en el tejido de su operatividad cotidiana podrán gestionar su aprendizaje de forma más eficaz.

1. Resolución sistemática de problemas: esta primera actividad se basa fundamentalmente en la filosofía y métodos del movimiento por la calidad. Entre los plantemientos principales encontramos:
· La actividad se debe basar en el método científico para diagnosticar los problemas, y no en las conjeturas (lo que Deming llamaba el ciclo “planificar, hacer, comprobar, actuar”, y lo que otros denominan la técnica “presentar hipótesis, comprobar hipótesis”.
· Insistir en obtener datos, en lugar de suposiciones, como base para la toma de decisiones (lo que los expertos en calidad llaman “gestión en base a hechos”).
· Emplear herramientas estadísticas sencillas para estructurar los datos y extraer conclusiones.

En las empresas la formación en este tipo de actividad se centra principalmente en las técnicas para la resolución de problemas, utilizando para ello ejemplos y ejercicios prácticos. Sin embargo una de las dificultades que se presenta es la formación en una mentalidad apropiada para este tipo de prácticas, en la cual es necesaria la exactitud y la precisión para el aprendizaje, debido a que los empleados deben razonar más disciplinadamente, prestar más atención a los detalles y cuestionarse continuamente sobre la verdad de los hechos que perciben. Los empleados deben ser conscientes de que acercarse a la realidad no es suficiente, deben ir más allá, ésta es la clave del aprendizaje.

Respecto a esta actividad de las organizaciones que aprenden, comenta el autor una experiencia de Xerox que es muy significativa. Todos los empleados recibieron formación sobre este enfoque y fue denominada la iniciativa como “liderazgo mediante calidad”. Todos los empleados fueron preparados en técnicas de resolución de problemas, mediante un proceso de seis fases: identificación y selección del problema, análisis del problema, generación de posibles soluciones, elección de la solución y planificación, puesta en marcha de la solución y evaluación de la solución.

2. Experimentación: esta actividad se orienta a la búsqueda sistemática de nuevo conocimiento y su comprobación con relación a las operaciones de la empresa. Es fundamental para su puesta en práctica la utilización del método científico, pero a diferencia de la resolución de problemas, la experimentación se realiza cuando está motivada por horizontes de oportunidad o de expansión, y no por las dificultades del momento. la experimentación como actividad adopta entonces dos formas de expresión: los programas de continuidad y los proyectos de demostración.

Los programas continuados consisten en una serie consecutiva de pequeños experimentos dirigidos a obtener mejoras incrementales de conocimiento mediante un esfuerzo conjunto por lograr un flujo estable de nuevas ideas sobre los procesos que realiza la empresa, para aumentar el rendimiento y la calidad de los procesos y productos. Este tipo de programas suelen tener incentivos para asumir riesgos, para que los empleados perciban que las ventajas de la experimentación son superiores a los costos porque a medio o largo plazo traen resultados beneficiosos. Es prudente señalar que el control y la responsabilidad que se realiza en la experimentación deberían ser a través de un proceso cercano para que la vivencia no se convierta en un hecho peligroso para la empresa. Los programas continuados exigen de los directores y empleados, formación y conocimiento que es recomendable adquirir mediante adiestramiento, lo cual será necesario para realizar y evaluar los experimentos y poder permitir abierto el flujo de nuevas ideas mediante diversas técnicas. Los programas de formación son los que se centran en un punto muy concreto e imparten un conjunto de técnicas adaptadas a las necesidades de los empleados.

Los proyectos de demostración son programas de experimentación de mayor volumen y complejidad que los experimentos continuados. Están relacionados con cambios holísticos y sistémicos introducidos en una sola planta y son emprendidos con el objetivo de desarrollar nuevas capacidades empresariales, esto supone una ruptura drástica con las prácticas anteriores, por lo que se requiere de una preparación desde el principio utilizando un enfoque de “eliminar lo anterior”.

Los proyectos de demostración tienen en común varias características distintivas:

· Normalmente son el primer proyecto que incorpora los enfoques y principios que la empresa espera adoptar más tarde a gran escala. Por esa razón son más un esfuerzo de transición que un objetivo definitivo, y aplican en gran parte el sistema de “aprender haciendo”. Es muy habitual introducir correcciones a medio camino.

· Establecen de un modo implícito orientaciones de política y reglas de decisión a seguir en posteriores proyectos. Los directores deberían transmitir poderosas señales, si es que desean establecer nuevas normas.

· A menudo, se enfrentan a duras pruebas por parte de los empleados que desean comprobar si las reglas han cambiado realmente.

· Normalmente son desarrollados por equipos multidepartamentales bajo la responsabilidad directa de la alta dirección.

· Suelen tener sólo un impacto muy limitado sobre el resto de la empresa, a no ser que vengan acompañados de estrategias explícitas para transmitir el aprendizaje.

Tanto si se trata de proyectos de demostración (...) o de programas continuados (...), todas las formas de experimentación persiguen el mismo objetivo: pasar del conocimiento superficial a la comprensión profunda. En su expresión más simple, la distinción está entre saber cómo se hacen las cosas y saber por qué ocurren. Saber el cómo es un conocimiento parcial; está basado en normas de conducta, reglas prácticas y en la utilización de los equipos materiales. Saber el por qué es más fundamental: capta la relación subyacente causa- efecto y explica las excepciones, las adaptaciones y los hechos imprevistos (Garvin, Ob. cit., p. 66- 67).

El conocimiento sobre lo que realiza la empresa puede ser ordenado en una jerarquía que va desde la comprensión limitada sobre lo que allí sucede, hasta un conocimiento más completo, que permite prever y controlar todas las contingencias. En estas circunstancias la experimentación y la resolución de problemas fomentan el aprendizaje al impulsar a la empresa hacia lo alto de la jerarquía llevando el conocimiento desde los niveles más bajos hasta los más altos.

3. Aprender de las experiencias del pasado: esta actividad consiste en que la empresa repase sus éxitos y fracasos, los examine sistemáticamente y considere las lecciones aprendidas de forma que sea fácilmente accesible a los empleados. El hecho de no reflexionar sobre el pasado, desestima el valioso conocimiento que se está perdiendo. “El conocimiento obtenido de los fracasos es muchas veces fundamental para obtener el éxito en el futuro. En su más sencilla expresión, el fracaso es el profesor experto” (Garvin, Ob. cit., p. 67). Garvin para profundizar en las ideas de esta actividad señala los aportes de un experto en el tema:

Es una mentalidad que (...) permite a las empresas reconocer el valor del fracaso fructífero, como contraste con el éxito estéril. Un fracaso fructífero es el que conduce a nuevas percepciones e ideas que, de ese modo, aumentan el conocimiento comúnmente aceptado en la empresa. Un éxito estéril se produce cuando algo da buen resultado, pero nadie sabe cómo o por qué (Garvin, Ob. cit., p. 69).

4. Aprender de los demás: esta actividad surge de la observación de los directores en otras empresas distintas a las suyas, y en el modo como realizan su labor. No todo el aprendizaje proviene de la reflexión y el autoanálisis. La idea central es mirar el entorno más allá de lo inmediato para obtener nuevas perspectivas. Se entiende que los directores inteligentes saben que las empresas pertenecientes a sectores distintos de la suya pueden ser una fértil fuente de ideas y servir como catalizadoras de un razonamiento creativo. Este proceso ha sido denominado benchmarking.

El benchmarking “es una actividad de continuo aprendizaje e investigación dirigida a descubrir, analizar, adoptar y poner en práctica las mejores prácticas del sector”. Las mayores ventajas de realizar este proceso dentro de las organizaciones se obtienen producto del estudio de las prácticas aplicadas y de la forma en que se realiza el trabajo. Este proceso se inicia rigurosamente con una investigación dirigida a identificar las empresas que aplican las mejores prácticas, luego continúa con un examen de las prácticas en la empresa y de su rendimiento, sigue con una serie de visitas sistemáticas a las plantas seleccionadas, y concluye con un análisis de los resultados, la presentación de unas recomendaciones y la puesta en práctica. Otra fuente importante de información la constituyen los clientes, ya que ofrecen a la empresa información actualizada sobre el producto, comparaciones con la competencia, ideas sobre los cambios preferidos y una retroalimentación inmediata acerca del servicio y la forma de utilizar el producto.

El autor a quien venimos refiriendo señala que cualquiera que sea la fuente de las ideas externas, el aprendizaje sólo se produce si en la empresa existe un entorno receptivo. Los directivos no pueden ponerse a la defensiva, sino más bien demostrar actitudes de apertura, estar dispuestos a la crítica o a las malas noticias. Estas actitudes son difíciles pero fundamentales para el éxito. Las organizaciones que funcionan sobre la premisa “nosotros estamos en lo cierto, se equivocan ellos” o que sostienen que las otras empresas nada le aportan, raras veces aprenderán; por el contrario, la organización que aprende cultiva la escucha atenta y la mente abierta.

5. Transmisión del conocimiento: esta actividad consiste en la difusión de los aprendizajes a lo largo de toda la empresa con rapidez y eficacia, para que las ideas produzcan mayor impacto al ser compartidas por muchos, en lugar de ser conocidas por muchos. Algunos mecanismos para hacer que esto funcione pueden ser: informes escritos, orales, y visuales, así como visitas y recorridos por la empresa, programas de rotación de personal en distintos puestos de trabajo, programas de formación y programas de normalización y estandarización.

En el caso de los informes para la transmisión de conocimientos, éstos se realizan para presentar un resumen de lo que se ha descubierto, presentan listas de lo que hay que hacer y lo que hay que evitar, y describen los hechos y procesos más relevantes. Las visitas son un medio popular para compartir el conocimiento especialmente en las multinacionales con muchas sedes, éstas visitas son más eficaces cuando se adaptan a las necesidades de cada una de las distintas audiencias. Sin embargo, tanto los informes como las visitas, agrega Garvin, son medios mediocres para la transmisión de conocimientos porque no es posible comunicar los valiosos detalles que subyacen a los complejos procesos de gestión, “asimilar hechos a base de leerlos o ver una demostración es una cosa; experimentarlos personalmente es otra totalmente distinta” (Garvin, Ob. cit., p. 74).

Los programas de rotación de personal se plantean como una opción interesante para mejorar los resultados de diversos grupos de trabajo. En ocasiones los empleados están en contacto a diario con expertos, de quienes se benefician grandemente de sus capacidades y conocimientos, el hecho de trasladarlos a distintas partes de la empresa sirve para compartir esa riqueza de conocimiento. Los traslados pueden realizarse a cualquier nivel y dan mejor resultado cuando hacen posible que los expertos ofrezcan lo que han aprendido a toda la empresa y lo difundan en forma de nuevas normas, políticas o programas de formación.

Los programas de formación y adiestramiento se plantean también como unas eficaces herramientas para la transmisión de conocimientos, pero para que la eficacia de éstos sea máxima deben estar concebidos para la práctica. No se debe suponer que el nuevo conocimiento será aplicado sin medidas concretas dentro de la organización, para formar hay que acompañar el proceso a través de estrategias y acciones reales en la empresa, creando espacios para desarrollar conocimientos. Los incentivos para el progreso de la organización mediante la aplicación de nuevo conocimiento puede ser una estrategia para que la formación y la práctica mantengan una vinculación directa.

Hasta la siguiente entrega!

2006-11-06T03:10:00.000Z

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2006-10-30T02:41:00.000Z

Organizaciones que aprenden,
organizaciones inteligentes…
(parte 1)

Las siguientes ideas forman parte de un conjunto de artículos que publicaré sobre las organizaciones que aprenden, con el propósito de examinar aquellas actividades que diferencian a unas u otras empresas que pertenecen a la economía de hoy. En esta oportunidad “la organización que aprende” es la primera entrega, debido a que para todo tema debe existir un principio y cuál mejor que digamos de qué se trata lo que queremos hablar, en las siguientes cuatro o cinco semanas.

Posterior a este artículo, comentaremos cuáles son esas actividades más comunes de las organizaciones de aprendizaje, la forma cómo estas pueden construirse y el modo como podemos evaluarlas para medir sus resultados. Todas estas reflexiones e ideas surgen a raíz de unas lecturas sobre un trabajo del profesor David Garvin de la Escuela de Negocios de Harvard, publicadas en una edición de sus revistas más comunes. Podemos decir, que forman parte de mis resúmenes de lectura (por lo que encontraremos en ocasiones citas textuales), que han permitido posteriores reflexiones y trabajos que poco a poco podemos ir compartiendo.

A continuación…

La organización que aprende

Las empresas constantemente intentan perfeccionarse para ser más competitivas. Los programas de mejora para éstas son innumerables, pero los resultados que éstos aportan a la empresa son insignificantes. Este hecho ocurre porque la mayoría de las empresas no han captado que la mejora continua exige un compromiso con el aprendizaje.

Para resolver un problema, introducir un producto y reorganizar un proceso, es necesario ver el mundo con una nueva luz y actuar en consecuencia. Si falta el aprendizaje, las empresas –y las personas– simplemente repetirán las antiguas prácticas, el cambio seguirá siendo superficial y las mejoras serán fruto de la casualidad o durarán poco (Garvin, “Crear una organización que aprende”, p. 53).

La dificultad que existe para ver la relación entre aprendizaje y mejora continua se debe a que la mayoría de las presentaciones sobre la organización que aprende o la organización que crea conocimiento, se centra en grandes temas, elevados principios y amplias metáforas, en lugar de explicar los duros detalles de la práctica; dejando sin resolver tres cuestiones fundamentales, cada una de ellas esencial para una eficaz puesta en práctica.

La primera cuestión es la del significado. Necesitamos una definición bien fundada y plausible de lo que es una organización que aprende, una definición realizable y fácil de aplicar. La segunda es la de gestión. Necesitamos unas orientaciones más claras de la práctica, cuajadas de recomendaciones operativas y no de elevadas aspiraciones. La tercera es la de evaluación. Necesitamos mejores herramientas para examinar el nivel y ritmo de aprendizaje de la empresa, a fin de saber si se ha logrado alguna mejora real (Garvin, Ob. cit., p. 54- 55).

Garvin agrega a lo anterior que, una vez que los directores de las organizaciones asuman estas tres cuestiones empieza a contar con fundamentos más sólidos que le permiten implantar una organización de aprendizaje. Es necesario que los directores asuman que para que el aprendizaje se convierta en un objetivo significativo de la empresa, primero ellos deben comprender lo que es.

En la búsqueda del significado de la organización que aprende, la mayoría de los académicos manifiestan acuerdo en que el aprendizaje en la empresa es un proceso que se va desarrollando en el tiempo y que se relaciona con la adquisición de conocimiento y la mejora del rendimiento; sin embargo difieren en muchos aspectos, como por ejemplo: algunos tienen creencias como: que el aprendizaje está relacionado con el cambio de conducta, el procesamiento de la información, las ideas compartidas, las rutinas empresariales y la memoria.

Para precisar los términos y adoptar una idea válida de lo que es una organización que aprende, Garvin propone la siguiente definición: “una organización que aprende es una organización experta en crear; adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimiento” (Garvin, Ob. cit., p. 56). Esta definición aporta elementos bastantes claros de lo que debe ser la organización para que se produzca aprendizaje: las nuevas ideas son esenciales, existe creatividad y se comunican las ideas entre personas. Son las nuevas ideas las que ponen en marcha la mejora de la organización porque mediante ellas “se introducen cambios consecuentes en la forma de realizar el trabajo, sólo existirá un potencial de mejora” (Garvin, Ob. cit., p. 56).

Basado en:
David Garvin. “Crear una Organización que Aprende” (1993). En: Gestión del Conocimiento. Harvard Business Review (2000). Ediciones Deusto. Bilbao, España.

2006-10-05T19:28:00.000+01:00

Revistas recomendadas

Los libros no son la única manera de mantenernos actualizados, las revistas científicas o de negocios son una buena forma de estar al día y al pulso de los cambios en las organizaciones. De hecho, comparativamente hablando, los procesos de edición entre los libros y las revistas para publicar hallazgos, innovaciones, nuevas prácticas o teorías son más rápidos en estas últimas que en los tradicionales libros.

Hoy les invito a consultar las siguientes publicaciones, que para mí, han sido de importancia al momento de comparar, generar y discutir ideas, que forman parte de mi trabajo diario, no sólo directamente con los resultados que ofrezco a mi organización, sino también con la mirada que amplío a medida que voy conociendo otras realidades.

1. Harvard Business Review. Revista con contenidos de negocios, gerenciales, organizacionales y de cambio. Presenta los últimos estudios y las visiones de quienes día a día forman parte y dan vida a la primera escuela de negocios a nivel mundial. Aquí se encontrarán referencias sobre autores, libros y otras publicaciones, además de programas de formación en el exterior.

2. Gerente. Revista latinoamericana con edición venezolana. Contiene información puntual sobre las mejores prácticas y puntos de vista de empresas y gerentes a nivel nacional, así como también información general sobre los mercados financieros, capitales, de inversiones y temas de interés para quienes están en la movida empresarial.

3. Debates IESA. Es una publicación venezolana, con alto prestigio académico, por su carácter científico y por la forma como aborda temas de interés para el gerente venezolano, basado en teorías, herramientas y métodos que pueden contribuir a que los profesionales de la gerencia y las empresas tengan mejores vías de crecimiento.

4. HBS Working Knowledge. Sitio web electrónico que agrupa de forma gratuita, artículos, foros, papers y otros escritos sobre temas de liderazgo, finanzas, gerencia, estrategia, responsabilidad social, entre otros. Es muy recomendable puesto que quienes publican en esta página son profesores universitarios reconocidos e investigadores del área empresarial.

Por los momentos, espero que disfruten con estas recomendaciones.

2006-10-03T16:44:00.000+01:00

Pregunta para la discusión...

¿Por qué en tu trabajo las personas no desarrollan al máximo su potencial?

Elige una de estas opciones y coméntanos por qué de tu respuesta.

a. Cultura gerencial muy pobre.
b. Poco liderazgo de los gerentes.
c. Profesionales con poco compromiso.
d. Pocas redes de colaboración.
e. Baja cultura de formación profesional.

Si tu opción no es ninguna de las anteriores, comparte igualmente tu experiencia...

2006-10-03T16:32:00.000+01:00

Diagnóstico de Formación en la Organización
(parte 1)

Un diagnóstico es una doble oportunidad para la Oficina de Formación y Desarrollo (F+D) de posicionarse como área estratégica dentro de la organización. Primero porque se constituye como una posibilidad de alinear la estrategia de negocios con la estrategia educativa, formando los profesionales que la organización del conocimiento necesita para responder ante la economía de la tercera ola. Segundo es una posibilidad de formar y culturizar a los profesionales de cualquier disciplina dentro de la organización, de la importancia que tiene la educación corporativa para el logro de la estrategias de negocios, lo cual, trae como consecuencia, la valorización de la oficina de F+D y los profesionales de la educación, administración y negocios e industriólogos que allí trabajen.

En cuanto a la primera oportunidad,

Cuando nos referimos a la estrategia de negocios estamos hablando en sencillos términos, de las formas como la organización alcanzará determinados planes y proyectos, en un período determinado. Nos referimos a cómo la organización desarrollaría políticas de comunicación, educación, motivación y alineación con todas las unidades operativas de la misma.

Por ello, el diagnóstico de necesidades de formación, en cuanto a las políticas de educación de la organización, particularmente en su estrategia de educación corporativa, ofrece la posibilidad de analizar dónde están las unidades de la corporación y dónde deberían estar en materia de conocimiento y competencias, para que sus profesionales sean lo más competitivos posibles, en un entorno dinámico. El diagnóstico es un proceso planificado y sistemático para comprender qué hacen las áreas o unidades y qué necesitan saber para tener éxito.

Alinear significa vincular una cosa con otra… y las “cosas”, que proponemos vincular son nada más y nada menos que la estrategia de negocios (lo que quiere la empresa) y la estrategia educativa (lo que necesita saber para hacer lo que quiere). De tal forma que nos atrevemos a decir que existe una relación indispensable entre estos dos elementos para generar una ventaja competitiva en el capital humano de la organización, quienes son los responsables de la ejecución de la estrategia de negocios y una de las bases de la vida organizacional.

Las ideas surgen de la experiencia personal y del intercambio con colegas de distintas empresas, tales como: la administración pública, instituciones financieras, sector industrial y sector servicios (específicamente consultoras), sobre la forma cómo los recursos humanos participan en las actividades de diagnóstico. Para todas es común la práctica de elaboración de una lista de cursos de interés para las distintas áreas, tomando en cuenta principalmente el presupuesto disponible.

Obviamente, en las actividades de diagnóstico se debe prever el presupuesto destinado para la formación de la organización, pero sobretodo, debe pensarse cómo puede ser optimizado en función de la estrategia de negocios, y cómo puede ser la escogencia de las actividades de formación para lograr mayor alcance e impacto en la organización. Se trata de ir más allá de una lista de cursos.

Por ello, se proponen algunas ideas para contribuir a la alineación de las estrategias en comento...

En primer lugar, visualizar los procesos y actividades centrales de la organización y sistematizarlos en una lista de contenidos o competencias, teniendo en cuenta aquellas cuestiones que ningún profesional puede dejar de saber dentro de la empresa.

Hacer este ejercicio permite identificar el saber cómo, que necesita todo empleado, conforme a los principales objetivos de la organización. En consecuencia, procurar que el saber cómo de “todos” esté alineado con la estrategia de negocios, deriva en un lenguaje común, claridad de objetivos y estrategias, conocimientos técnicos básicos y generales, conciencia organizacional y cultura corporativa sólida.

No se trata de actividades de cultura organizacional o inducción únicamente, se trata de atender temas neurálgicos, como para una industria puede ser un programa de productividad y calidad en los procesos, para una empresa de servicios un programa de gestión de servicios, para un banco puede ser un programa de educación financiera, y así ejemplos de temas claves que sitúan con conocimientos y competencias a los profesionales de dichos lugares.

En segundo lugar, delimitar los conocimientos gerenciales que permitan que los profesionales de la organización puedan adaptarse a los cambios, ver la competitividad como un momento de crecimiento, comprender conceptos como liderazgo, estrategia, gestión de negocios e inversiones, gestión de conocimiento, etc.

Temas que revisten importancia para los profesionales de diferentes posiciones. Por lo general se cuida esta formación para los ejecutivos y altos directivos, pero la transmisión de estos contenidos y el desarrollo de competencias asociadas a ellos, puede contribuir sensiblemente a la conversión de aquellas actividades intangibles en resultados concretos, que buscan materializarse a través de la estrategia de negocios.

Tercero, sucede que hay áreas con actividades muy específicas dentro de la organización, por lo que se recomienda sean atendidas en procesos consecutivos y no como medidas ocasionales a necesidades puntuales, de forma que se incrementen lo largo del tiempo (sólo si es necesario) en iniciativas de formación más amplias, o al menos en su planificación puntual logren los resultados con el impacto que se esperan.

Finalmente, en cuanto a la primera oportunidad, podemos cerrar diciendo que el diagnóstico debe recoger lo que necesita la organización para hacer de sus empleados mejores personas y mejores profesionales, que trabajen en función de lo que saben y no de lo que hacen, únicamente. Lo importante no es hacer... el hacer sólo se convierte en trabajo operativo y administrativo, el cual sabemos que es necesario, pero el saber se constituye un activo vital para la economía de hoy, puesto que está cargada de innovación, creatividad y conocimiento, para lo que día a día tenemos que asumir.

Comprendemos que no recogemos en las ulteriores líneas todos los aspectos que se enmarcan en un diagnóstico, pero señalamos algunas que pueden apuntar para la reflexión, sobre la necesidad de una estrategia de educación corporativa.

En cuanto a la segunda oportunidad, dejaremos la entrega para la segunda parte...

2006-09-21T15:07:00.000+01:00

Lecturas recomendadas

En esta oportunidad me permito recomendar algunos libros que considero interesantes por su contenido y aplicabilidad al ámbito laboral. La información que poseen no sólo permite ampliar el conocimiento que tenemos sobre el área de la gestión de la formación, sino también generar ideas a partir de experiencias que sus autores recrean de otras organizaciones.

Sin más, aquí va una pequeña lista.

1. Jordi López e Isaura Leal. Cómo Aprender en la Sociedad del Conocimiento. Editorial Gestión 2000.
2. Chris Collison y George Parcell. Gestión del Conocimiento. Lecciones prácticas de BP. Ediciones Paidós.
3. Dave Ulrich. Recursos Humanos Champions. Editorial Granica.
4. La Iniciativa Emprendedora. Harvard Business Review y Ediciones Deusto.
5. Laurence Prusak y Thomas Davenport. Conocimiento en Acción. Prentice Hall.
6. Robert Kaplan y David Norton. Mapas Estratégicos. Ediciones Gestión 2000. HBS Press.

En otra ocasión sugeriré algunas páginas web con artículos de negocios, gerencia y formación.

2006-09-21T14:21:00.000+01:00

La Oficina de Formación y Desarrollo (F+D):
Unidad Estratégica de la Organización

El tema de la formación de las personas en una organización no se soluciona con una lista de cursos, ni con una serie de eventos de juego o convivencias fuera de la oficina. Es un tema mucho más serio. El tema de la formación hoy día, posiciona o no a una organización dentro de la economía mundial, ofreciéndole la posibilidad de competir en el mercado al cual pertenezca con cierta ventaja respecto a sus pares. Formarse o no, se constituye como la posibilidad de estar incluido o excluido de la dinámica organizacional (visto desde la empresa) o de la dinámica laboral (visto desde la persona).

Las siguientes líneas, más que desarrollar una teoría o un sistema que permita comprender cómo la oficina de formación y desarrollo de una organización puede consolidarse como área estratégica, permite expresar algunos elementos que a mi consideración nos hacen reflexionar sobre lo qué hacemos, lo qué vemos y en definitiva lo que podemos aportar.

Recientemente leía un artículo de una revista de negocios, sobre un programa de desarrollo de líderes para los gerentes operativos de una reconocida empresa petrolera, el cual describía el proceso de creación, planificación y ejecución de un programa educativo a escala global. La inspiración del programa se sentaba sobre la posibilidad de que la formación, les otorgara a los gerentes la visión y personificación de la cultura corporativa que quería la empresa para sí misma, en primer lugar. Luego, el desarrollo del mismo incluiría contenidos esenciales a las actividades gerenciales propias de su nivel, el contexto organizativo de la empresa a nivel global y la comprensión de sus acciones respecto a todos los niveles de la corporación y finalmente la parte más intensiva del programa, como lo fue: el desarrollo de la competencia de liderazgo.

El gerente, en esta compañía y para el nivel seleccionado, es quien tiene la responsabilidad en la empresa de asumir las relaciones con los clientes, empleados y gerentes de mayor nivel, de forma que los resultados de las acciones y decisiones que toman, inciden en la calidad, servicio, innovación y estabilidad financiera de la multinacional. Allí el interés de fortalecerlo como líder de primera línea para las estrategias de la organización.

Este cuidado desde el punto de vista de la formación no es casual. A mi consideración las razones por las cuales esta empresa se vio motivada a realizar tales iniciativas para obtener resultados concretos en términos humanos, profesionales y económicos, obedecen al valor que le asigna la organización a la formación de las personas que forman parte de ella.

Las organizaciones plantean sus estrategias en función de crecimiento y desarrollo, los gerentes operativos alinean estas estrategias con planes e iniciativas para determinados períodos y lograr resultados. Durante todo este proceso, el liderazgo, la comunicación y la gestión operativa de cada área de la corporación debe apuntar al cumplimiento de las estrategias formuladas por la directiva de la empresa... y ¿dónde queda la formación?

Las actividades de formación, organizadas desde la oficina de formación y desarrollo, son las encargadas de proporcionar al personal de la empresa, la posibilidad de adquirir las competencias y conocimientos necesarios para conectar la estrategia de negocios con la acción. La estrategia de negocios nos dice qué vamos a hacer y hacia dónde vamos en términos concretos. La alineación de la estrategia con la formación supone ofrecer en términos de demanda, aquello que necesitan los profesionales para convertir el qué en el cómo, en otros términos, el saber qué (estrategia) hacia el saber cómo (acción), punto donde la formación juega su papel “estratégico”.

Por ello, la pregunta que resulta más importante para la organización y la cual está llamada a responder la Oficina de Formación y Desarrollo, entre otras áreas, sería: ¿cómo creamos una organización para lograr las estrategias de negocio a partir del desarrollo de competencias y conocimientos de los profesionales?

2006-09-14T19:18:00.000+01:00

Las Actividades de la Oficina de
Formación y Desarrollo (F+D)

El propósito y las actividades de la unidad de formación y desarrollo de una compañía o institución de cualquier tipo, necesita estar relacionada directamente con los objetivos estratégicos de gestión, desarrollo y crecimiento de tal organización, por lo que su capital humano y su capital tecnológico debe estar adecuado a las capacidades y oportunidades de respuesta que los objetivos estratégicos dibujan en los horizontes de la organización.

En tal sentido, cuando pensamos en el propósito y las actividades de nuestra unidad de formación y desarrollo, no debemos ser poco creativos en cuanto a las competencias y conocimiento de las personas que allí se desempeñen como tampoco austeros en los recursos que se destinen para tales fines, puesto que en la actualidad, la tendencia de crecimiento económico de las compañías está estrechamente vinculada al conocimiento de las personas que laboran y dan respuesta dentro de ellas.

Un buen comienzo para visualizar la unidad de formación y desarrollo de la organización sería comprender aquellos elementos que son fundamentales en el diseño de la estrategia de educación corporativa de la organización, tales como el proceso de planificación educativa, la gestión de los proyectos y programas educativos, la comunicación y el mercadeo de los servicios de formación de la unidad en la organización y finalmente los adecuados mecanismos de evaluación de todos los elementos integrantes de la estrategia formativa de la organización.

Cada uno de los anteriores elementos no requiere una pesada y amplia estructura organizativa para la unidad, en términos de jerarquías, personal, y espacios físicos. Requiere tan sólo de la definición de sus elementos básicos y el asiento de todas las operaciones en metodologías que permitan ofrecer respuestas al servicio de formación que ofrece la unidad.

Los ejemplos de lo descrito anteriormente pueden ser, las referencias sobre métodos de planificación educativos ya sea para proyectos de innovación o diseños curriculares de programas en el caso de la planificación de la estrategia educativa; los métodos para gestionar los servicios de formación y mercadearlos dentro de la compañía para que todos conozcan el valor estratégico y la forma de acceder a éstos medios; los métodos para el seguimiento de los programas y proyectos como herramienta de control y dirección de todas las iniciativas que se adelanten y una batería de instrumentos de evaluación que permitan generar valores para medir los resultados e introducir mejoras en aquellos aspectos que sean necesarios.

De forma tal que estas actividades básicas en la unidad de formación y desarrollo de una compañía, requieren entonces de competencias generales y especializadas del conjunto de profesionales que laboren dentro de ella, procedimientos específicos que descansen en un modelo gerencial adecuado a las estructuras de trabajo, vinculadas con las competencias de las personas que pertenecen al equipo y los requerimientos tecnológicos específicos que soporten todo el esfuerzo intelectual que dispone el equipo al servicio de la organización completa.